看了一篇介绍由谷歌前任总裁埃里克·施密特（Eric Schmid）以及前任产品管理高管乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）共同撰写的《How Google works》（谷歌的经营之道）的文章，颇有感慨，尤其是对谷歌的创建者们对企业文化的创建和规划。

为吸引创意型员工，谷歌的创建者们在分析了“现在和以前有什么区别”后，得出了自己的结论——在互联网时代，企业最容易受竞争影响，要生产出优质出奇的产品，且要快，才能长久发展。要做到这一点，就得吸引“聪明的创意人员”，大家以小团队在一起自由发挥。而要实现这个目标，首先要做的就是建立适应这些人的企业文化。这一点与包括我在内的许多人对企业文化的理解很不同。以往都认为，企业文化是在企业长期发展过程中逐渐沉淀下来的全体员工共同践行和遵守企业精神、理念、行为准则、经营遵旨等的综合体，也就是说企业文化对于一个新企业无从谈起；换句话说，只有那些发展了一定时间的企业才有“资格”谈企业文化，才可以去建设企业文化。现实中，中国的大多数企业也是遵循这个认识来做的——当企业发展到一定程度了，才“发现”需要建设企业文化了，便大张旗鼓的开始搞——但谷歌的创建者们告诉我们，企业在一开始就要规划好自己的企业文化。究其原因，谷歌以人为主，而大多数企业尤其是中国的企业则是以“事”——企业的生存发展、产品——为主。以人为主，自然要考虑建立怎样的文化，吸引“人”来并充分发挥“人”的才干；而以事为主，自然要考虑如何将事做成，将产品（服务）做好，并卖出去；尽管这也要人来做，但重点不在人。于是便有对企业文化认识的分野。那个更高一筹呢，我想事实已告诉了我们答案。

有了不一样的认识后，再来看谷歌是如何规划他们的企业文化的。

这些“聪明的创意人员”他们很在意工作环境，那好，就依照他们的意愿提供给他们这样的环境：宽松、优美、自由发挥……他们很在意工作和决策的方式。好，建立小团队，让他们在小团队中自由发挥；决策形式很重要，好，建立“共识”式决策：“每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最后大家团结地站在最好的决策一边。”

这些很重要，特别是决策方式非常重要！决策过程中，大家都谈了自己的看法和意见，经过碰撞，大家觉得谁的更好，或怎样更好，最终达成“共识”。让每一个人都参与了决策，这样，这个决策执行起来一定很有动力。这一点，在许多企业做不到。不要说高层，就是中层，也很难听下属的意见，往往是依照自己的意愿在做事，布置任务，员工做起来哪有充足的动力！还有交流，谷歌的做法是尽量让交流保持开放，让信息流动得更快一些，声量更大一些，让更多的人参与进来。同样，这一点在很多企业也很难做到，尤其是领导和下属之间，根本没有真正的交流，有的只是灌输领导的意图、命令。笔者就深有感触。对于一件事情，笔者提出了自己的思路，领导立马或质疑或反问或否定，让笔者马上觉得领导不信任不赞同或根本就不想听你的想法，那笔者只好沉默，听领导的高见和安排部署了。这些，其实就是一个企业的做事方式、行为准则，也是企业文化最基本、较为核心的内容，也是最容易让员工感受的部分和最容易影响员工做事的积极性和才干的发挥，因此，很重要。

谷歌认识到了这一点，一开始就做了。而我们的许多企业却不是这样，或者是不屑这样，他们更相信自己的想法，而根本不想听大家的想法。这样的企业，也许开始做得还不错，但随着发展，很容易进入我们见到的大多数企业发展的模式：死气沉沉、没有动力、活力，员工没有干劲只是做事，最终的结果要么不死不活，要么被淘汰。

谷歌围绕人来创建企业文化的这些做法值得我们企业和企业文化工作者思考、借鉴。谷歌是如何工作的，其经营之道是什么，这只是我看对这本书的介绍所引发的感触，更多的只有看了全书才有发言权。