如何留住人才一直是中小企业最关注的话题之一。曾经有一位中小型公司的负责人向记者抱怨：在北京这样的大城市，要把培养成熟的人才留住太难了。真的是这样吗？

    据记者了解，宜家家居（中国）（以下简称宜家中国）目前有7000名员工，而其在华每年新增3家店，意味着每年需要新增2000名员工，但该公司总体人员流动率不到15%，远低于其他零售公司，且其管理层人员流动率更低。那么宜家是如何成功留住人才的？

    选择气质相契合的员工

    “完全没有压力，只是聊天。”一位宜家的老员工回忆起自己18年前参加宜家（中国）面试时说，这是非常典型的宜家聘人之道。宜家之所以采取轻松的面试方式，原因很简单，他们并不打算改变员工，而是让员工发挥原有的潜能和才智。宜家只选择气质与企业相契合的员工。

    现任宜家采购大中华区区域经理彼得·维斯贝克曾要求他的员工：你需要对采购的产品真正感兴趣、对工作由衷地热爱。有的宜家员工工作后，几乎把家里的家具都换了，直到家人求他们别再买了，他们才发现“我花了一点时间，但真的爱上了我的工作和产品。”不少员工认识到，热爱家居产品对于宜家员工来说非常重要。“我觉得在抉择是否应该到宜家工作时，要听一听自己内心的想法。”宜家员工表示。

    宜家希望员工热爱工作，也竭尽所能顾好自己的家。由于宜家员工中不少人居住环境拥挤，于是公司今年提供了100余个向全国16个商场所有员工开放的机会，帮助他们改造家。一名广州员工家里4口人挤在30多平方米的老房子里，宜家对她家的客厅进行了改造。现在该员工的家不仅漂亮，空间也大了许多，她父母都很高兴。除此之外，宜家会进行内部员工家居知识培训，帮助他们成为专家，比如灯光的利用、为孩子挑选家具的方法等。很多员工从宜家学到了很多，了解到装扮居室不求贵但求精，要让家人生活得舒服、快乐。

    帮助员工认同企业核心价值

    职场心理专家漆红表示，其实宜家运用的是心理暗示和目标引导法，来让员工热爱他们的工作，并且发挥出个人最大潜能。“这种心理暗示和目标引导主要来自组织期望和团队期望，但对员工来说，这些都是外在的，员工还有自己对自我职业的期望，即内在的心理暗示。”

    漆红说，通常，外来期望只有通过员工内心的认识才能发挥效力。只有当外在的期望与员工内心的愿望一致时，员工才更容易认可接受，并自觉把外在期望融入自我期望，焕发出最大的活力和主动性，努力成为组织希望他成为的样子。就像宜家员工，因为对宜家的家居文化发自内心的认同，才能在工作中充当宜家核心文化的传达者、传播者，和更多的消费者分享他们的价值观。相反，当外在期望与员工内在愿望产生冲突时，尽管迫于压力，员工可能按照外在期望的要求行动，但其内心的自发性却很弱。从某种程度上来说，只有被接受和认可的期望才会变成一种自我实现的‘助燃剂’，持续激励员工通过实际行动把期望变成现实。

    目前，宜家男女员工比例约为55：45。这个性别比例传达的信息是：性别、国籍、学历、级别都不是宜家看重的，他们当中的是个人的潜力及价值观。宜家的价值观——平等、开放如今已深深烙印在每个员工的心中。

    楼面灯具部主管可以直接和外籍店长对话，表达他的想法和建议。办公室也被布置成大通间，有什么问题上下级间可以直接面对面沟通。没有从上至下的层级对话，你有什么主意、我有什么想法，可以一起分享，目的是找到更好的办法。

    漆红表示，对企业领导者来说，无论企业规模大小，他们对员工的最大期许就是员工对企业核心价值的认同和内化，希望员工能自觉把企业核心价值当作日常工作的原则和最高标准。尽管企业都希望达到这一最高愿景，但现实中，很多企业甚至都没有做到把他们的核心价值和愿景清楚、准确、有力地向员工表达，更谈不上为员工设立奋斗目标了。

    漆红举例说，从小作坊公司成长为世界通信行业巨头，华为公司只用了短短二十多年的时间。究其缘由，最重要的就是华为长期坚持对员工灌输、宣扬华为的核心价值观——“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这一价值观从企业创立初期就向老员工、对新员工进行了明确清晰的传达。这也是企业对员工的最大期许，并一直有效引导和激励着员工。

    提供内部轮岗的机会

    现在，宜家（中国）处于全面提速期，每年计划新开3家店，这必然涉及到员工重新安家的问题。要说服员工及家人搬迁绝非易事，不过宜家表示，只要员工愿意，宜家将为每个员工提供在上海工作的机会及相关帮助，上到管理层下至工作在装配线的员工。此外，老员工在一家店工作了七八年后，他们自然有意愿去其他城市寻求发展，比如，杭州商场筹备过程中，上海的员工会前往支援；无锡商城已经有不少南京店员。宜家也鼓励并支持员工做这样的决定。宜家还将提供全球内部轮岗机会。在瑞典阿姆霍特的宜家总部，现在已经有100多个中国员工。

    漆红告诉记者，虽然职位提升一直是员工努力工作的动力之一，但宜家组织内部的扁平化结构，也致使员工晋升的机会越来越少，获得更高职位的可能性越来越小，如何激励和留住人才成了一个难题。

    不过，宜家找到了一个不错的解决办法，即在公司内部横向调动，实行内部轮岗制。这种横向调动，取代了层级式的提升制度，对员工来说，去不同的地方工作，不仅可以积累丰富的经验，也多了一种人生体验，完全不同的外部环境还会给员工一种新鲜感和惊喜。这其实也是一种变相激励。现如今，人才竞争激烈，薪金的涨幅等很难满足企业某些优秀员工的需求。相反，获得更多的决定权，承担不同的责任，扩大自己的工作内容和范围，得到对职业生涯更有价值的成长机会，轮换到更有发展前途，更具有吸引力的工作岗位，在不同地方获得工作以外的新鲜感和挑战，都成了成功留住人才、鼓舞士气的有效手段。