上世纪九十年代初，全球化的浪潮正在美国盛行，埃森哲推出一个为期3年的“亚洲王朝项目（Asia Dynasty Program）”，计划在一些新兴的亚洲市场国家进行业务拓展。公司特地从美国、澳大利亚、新加坡等地选派出经验丰富的员工，前往东南亚国家以及中国大陆、台湾和香港开展业务。现任埃森哲大中华区主席的李纲便是“亚洲王朝项目”的一员。

　　1993年时，埃森哲（当时名为安达信咨询，Anderson Consulting）已经在上海成立了在中国大陆的第一家分公司，1994年在北京也设立了分公司。当时这些分公司的全部家当仅是几间小小的办公室加几张桌椅。

　　埃森哲中国办公室的搬迁史似乎也成为公司的发展史。李纲记得北京办公室起先租用安达信会计事务所的办公场地，随着招收的员工中北大和清华的学生越来越多，埃森哲索性就在清华大学核能研究所里租了间办公室，之后又搬迁到清华紫光的大楼，直到2000年才正式搬迁到北京的CBD地区。1999年之前，李纲常驻香港，但他的主要职责还是帮助发展大陆地区的业务，回忆起这段搬迁经历，他会用“务实”两个字来形容。当时的大陆市场前景不明，业务增长缓慢，中国公司除了承接一些跨国公司的小型咨询项目之外鲜有国内企业的项目。

　　直到1999年底，在帮助一家大型国企完成重组上市的项目之后，李纲开始正式执掌中国区全盘业务。这标志着埃森哲对中国市场不再只是浅尝辄止的心态。

　　当时，北京、上海的员工加起来只有90人左右，香港五六十人，台湾七八十人，规模都不大。尽管市场不成熟，但是经过几年的摸索，李纲已经看到中国企业深化改革的方向，埃森哲发展的前景日渐清晰。在整体的发展布局中，李纲布下的第一枚棋子就是人才培养。“咨询业不同于制造业，多建几条生产线就可以扩产。咨询业依靠的是优秀人才，一个好的咨询顾问没有若干年导师的指导和实战，短时间之内是难以出成就的。”1985年从休斯顿大学取得电子工程硕士学位的李纲就是从埃森哲最基层的分析员起步，他深知一个咨询顾问要经过怎样的历练才能打磨成型。

　　埃森哲每年都会在复旦、交大、北大、清华等高校招聘有潜质的优秀人才，随着知名度的增加，埃森哲咨询部门的应聘与录取比最高时达到1000：1。埃森哲每年录取的人数非常有限，一旦入选，公司将为每一位员工做好长期投入的准备，精心培养，不仅从其他国家调拨专家带领新人一同做项目，而且也会把新人送到国外去参与项目。实战教学是埃森哲重要的培养模式，这一方式不仅仅是为了让员工学习工作技能，公司的良苦用心还在于期望员工在实战中能够亲身感受到埃森哲的工作氛围和企业文化，“只有把文化基因培养出来，回到中国工作时员工才能真正融入埃森哲全球协作的工作体系，因此企业文化对我们来说事关重大。”

　　跳出盒子说文化

　　皮耶尔·尤瑟普·贝雷塔在《贝雷塔世界》（The World of Beretta）一书中说到：“文化在内部。它随着每次呼吸成为你的一部分。这家公司中每个人都共同拥有着什么，共同分享，但又未诉诸语言。”

　　文化无形，它没有办法像有形物那样放在盒子里打包从美国总部运到中国，也没有办法打开盒子照着说明书做到继承文化。它虽无形，却无处不在的影响着人们的行为方式，依附于人而得到体现。为了传承和延续埃森哲的公司文化，埃森哲会把文化的重要载体——员工——送到世界各地分公司去学习，在那些有几十年公司历史的地方，埃森哲旨在造就一种潜移默化的成长环境，让员工在那里学习不同的思维方式，学习如何对待客户，学习如何与全球各地的同事协作，“其实有很多技能在中国也可以教，但是唯独环境和氛围是教不出来的，只有实景实地身处其中之后才能体会。”

　　上世纪90年代末，中国大型国有企业改组上市的帷幕拉开之后，埃森哲的机会真正到来，公司的业务量迅猛增长。2002年时除原有的咨询业务之外，埃森哲开始在中国组建交付中心，提供外包服务。同年，埃森哲在中国大陆有了第1000名员工。2004年，埃森哲将两岸三地的分公司合并成为埃森哲大中华区，此后大中华区的员工数量每年以20%-30%的速度增长，如今已有近万名员工，其中咨询部门员工的比例占到了三分之一。

　　在公司业务迅猛发展的同时，李纲最为关心的还是人才培养。管理一个人可以通过传帮带，但是管理上万人时，文化和制度将替代管理者的个人作用，指挥千军万马步调一致地往一个方向行进。“上万名员工能够始终保持高质高效的交付和骄人的战绩，我不得不说是埃森哲的企业文化在业务发展和员工协作中发挥了重要的作用。”

　　企业文化可意会不可言传，而且形式多种多样，无处不在地影响人们的行为。在埃森哲摸爬滚打近30年之后，李纲用自己的切身感受将埃森哲之道的文化归结为八种表现形式，也许正是这些文化在影响着人们前进的步调。

　　·全球化

　　全球一盘棋的概念深入每一个埃森哲人的头脑。它表现在当员工在业务上需要帮助时，无论身处何地，无论是否谋面，其他国家的员工都会无私地提供帮助。尤其是埃森哲在中国的业务刚刚起步时，缺乏相关行业的专家，总部会调派相关人员前来支持，这种全球化的协作能让世界各国员工的知识和经验在全球范围进行分享，极大地提升了员工的能力和视野，从而惠及客户，使他们无论在哪里都能获得全球最佳的解决方案。这是一种双赢的全球联动的运作机制，为了将这一文化固定下来，埃森哲已把全球化协作列入日常绩效的考评之中。

　　·尊重个人、等级观念淡薄

　　合伙人制，是一个扁平化管理的模式。合伙人制的层级相对简单，合伙人之下是经理，经理之下是顾问。层级简单，同事之间的关系也相对简单。虽然现在埃森哲已是上市公司，但是依然保持了轻松、包容的传统。

　　·强调团队、不提倡个人英雄主义

　　埃森哲的文化强调的是团队精神而不是个人。由于埃森哲所面对的都是大型客户，一个项目动辄需要几十人甚至上百人的团队才能完成，因此一个项目的成功往往也是团队成员之间协作的成功。一个想在团队中一枝独秀的人是不可能持续成功的。

　　·关注员工发展

　　“做最好的自己”不仅是公司对员工的期望，公司也希望这一要求来自于员工内心。埃森哲会投入精力和资源去关注、培养每一位员工的成长。在员工个人得到发展的同时，公司也希望每个人能够尊重他人的知识和价值，带领团队共同发展。

　　·勤奋工作，尽情玩乐

　　“Work Hard，Play Hard（勤奋工作，尽情玩乐）”是埃森哲一直以来倡导的工作和生活方式。咨询行业的工作很辛苦，需要付出巨大的体力和脑力，而埃森哲中国员工的平均年龄30岁不到，正是精力旺盛的阶段，所以公司鼓励员工们在敬业、乐业的同时，也希望大家在辛苦工作之余能够痛痛快快地玩，让身心得以舒展。

　　·重视培训

　　自埃森哲在中国成立伊始，就始终有一个为人才投入的观念，不惜重金把员工送到国外培训。公司一直以来的文化理念是，最好的员工一定要受到最好的培训，这样才能给客户创造最大的价值，提供最优质的服务，这是一个正向循环的过程。

　　·务实

　　埃森哲始终强调以务实的精神对待客户。在业务开展前，要向客户仔细说明哪些能做到哪些有难度，不轻易承诺，而一旦承诺就一定要做好。

　　为了保障务实的企业文化，在制度设计中，埃森哲规定谁签下客户合同就由谁来负责交付。如果员工为了拿到订单而夸下海口，在实施中却无法兑现或者不能按时交付，个人也将为此承担后果。

　　·永不满足

　　永不满足其实是一种自我挑剔的态度。不管身处哪个团队，员工都会花很多的精力去研究在哪里还有改进的余地。几十年来埃森哲公司的每一次变革都不是受外界环境所迫，而是由公司内部的力量在驱动，这种内部驱动力正是来自于永不满足的精神。埃森哲的前董事长威廉·格林说，“我们没有时间来庆祝我们的成功。”正是在不断的自我挑剔中，埃森哲迫使自己寻求改变，从而成为市场的引领者。

　　这八个企业文化特征是李纲对公司文化的解读，这种认识其实来自于日常对员工行为的观察，“行为是观念的结果，观念又受到文化的影响，所以企业文化的教育和传承是埃森哲发展的基石。”正是受到这种文化的影响，在埃森哲，哪怕是个性相对保守的中国人也会积极主动地承担工作，充分发挥团队协作的精神，而项目结束之后同事们又会一起尽情地玩乐，将“Work Hard”与“Play Hard”融合得淋漓尽致。

　　用跑马拉松的节奏管理企业

　　优秀的企业文化对于留住人才发挥着至关重要的作用。而李纲作为企业文化的传播者、倡导者，自身也会面临着诸多挑战。回想埃森哲在中国初创时，由于市场竞争混乱，人员流动频繁，在埃森哲全球员工敬业度的调查中，中国排在最后一位。在这个依靠优秀人才发展的产业中，留住人才，提高员工的敬业度成为李纲的当务之急。

　　李纲逐渐意识到管理中的问题原来是出在内部沟通上，当员工不了解公司所取得的成就时自然就没有信心，因此他准备好两条腿走路，一条是扎扎实实地做业务，第二条是做好沟通的工作。

　　李纲性格沉稳，在对待业务发展和人员发展上也都力求稳扎稳打。他始终抱定的一个信念是，“我们在跑马拉松，而不是在跑短跑。”所以他在做决策时，一定会考虑到对未来的影响，而不只是盯着眼前的收益。

　　埃森哲在中国的二十年间，几乎每过两三年就会碰到一个竞争对手以跑百米的心态和做法来竞争。比如用远远超出市场价格的薪资来挖埃森哲的员工、在市场大做宣传等，但是李纲不为所动，始终保持着清晰的头脑和稳健的步伐。时间会说话，那些曾经在一两年内热火朝天的咨询公司很快就销声匿迹了。其实很简单，因为任何决策都必须符合经济规律。“高薪挖人之后，如果企业没有相应的业务回报来支撑，这种模式是难以维系的，这就是跑百米的心态。”李纲同时也清楚地知道，单靠薪资是留不住人的。如果为了留住要走的员工而加薪，对其他留下的员工是不公平的，从而会陷入一个死循环。他掌握的原则是，给员工的报酬在市场上是要有竞争力的，同时公司保持自己跑马拉松的节奏，稳步发展。领导者要给员工提供的是一个安心发展的环境，一旦业务在大起之后大落，反而最为打击员工的士气。

　　从2002年起，李纲坚持每周亲自给员工写一到两封《赢之闻》（Win News），告诉员工埃森哲最新赢得了哪些客户和项目，“赢”在哪里，并且感谢对“赢”的项目做出贡献的员工。当李纲如数家珍般将那些为了“赢”而付出心血的员工的姓名一个个写在信中时，员工的内心充满了自豪感。不仅如此，他还要对那些取得里程碑进展的项目进行庆祝，鼓舞士气，这些激励给员工制造了这样的一个氛围，即“我们是一个赢的团队”，让全体员工共同参与到企业文化的打造中来。

　　既然曾经在全球员工敬业度中垫底，李纲便以此为契机，深入了解导致员工敬业度不高的原因。每年埃森哲都会在员工中进行调查，对员工反映的问题进行具体的分析。比如有人希望得到上级的关心，有人认为公司现在对培训不够重视，也有人会说出差安排有问题……李纲和相关负责人每年会在员工反馈的意见中找出四五件员工最关心的事认真改进落实，以每年进步一点点的心态来弥补这些不足。在多年的深耕之后，埃森哲中国团队的敬业度在全球评比中跃升为第一名。“这些成果源自公司业务的增长和对员工需求的关注。”李纲很高兴看到这一成果，但是他依然在自我挑剔，还在通过不断的沟通来满足员工的需求。

　　在埃森哲，“Open Door（开门政策）”已经成为埃森哲默认的管理文化。当埃森哲只有几十人上百人时，彼此都能认识，而上万人之时，李纲的大门也会随时向员工敞开，员工可以直接邮件给他，只要有时间他都会回复，如果他不了解问题，会帮助员工找到能够解决问题的人，“认真对待每一个人体现在我们工作的每一个细节之中。”

　　李纲最快乐的事是在埃森哲与一群聪明人共事，但是也颇有挑战，因为聪明人会本能地对事情加以质疑。与聪明人合作，李纲的原则之一是“透明”。聪明人很快就能知道别人的意图，“不要以为你能够掩盖意图，否则会失去信任”；原则之二是“简单”。李纲的方法是不讲一堆道理，“聪明人只要听你讲得在理，一点就通了。”这个原则反映在李纲的工作细节上便是写给同事的邮件通常不超过一屏，他知道太长的邮件通常没人看，基本达不到沟通效果；原则之三是“当面沟通”。这一点李纲颇受前董事长威廉·格林的影响，“Being There Matters（现场有神明）。”所以能够进行面对面沟通时李纲就尽量不用邮件和电话，“面对面的沟通很重要，一是能够展示你的真诚，二是你的身体语言能够传达很多意想不到的信息。”

　　如今埃森哲在中国业务的多样性让管理和沟通变得日益复杂。过去埃森哲以咨询业务为主，而今天则是管理咨询、信息技术与外包服务三驾马车并行。员工掌握的技能不同，沟通能力也有高下，这对李纲的挑战也更大。人虽然多，业务虽然繁杂，但是在筑就“赢的团队”的过程中，他始终关注几个关键点：一是敬业度。咨询是为客户提供服务的，对于客户的需求能否快速响应，全力解决客户的问题等等这些都是敬业度的基本表现；二是好学，由于业务种类多，需求变化快，没有哪个岗位的员工可以凭借原有的知识吃一辈子的老本，唯有学习，而且是快速学习才能保持个人不败的竞争力；三是协作精神，任何项目都是由团队共同完成的，所以每个人都要学会如何与他人协作。

　　像李纲那样，有很多年轻人在埃森哲度过了人生中的黄金时代，也将会有更多的人在埃森哲开启人生中的黄金时代。作为一个在埃森哲工作了近30年的“元老”，李纲给予同事们的祝福一直是，“我希望‘埃森哲’这三个字的人生意义是：你比你的同龄人在同样的时间段成长得更快更好。这就是我们的企业文化，关注人，培育人，不图一时而图基业常青。”