信心满满的进入企业，扫兴失望的离开企业，据东宝人才研究院的调查，HRD任期两年内离职率高达67%，这是非常糟糕的数据，甚至有企业老板跟我说，他们企业的HRD平均存活周期才8个月，这是什么情况?

　　近期，我访谈了不下500个HRD，加上我之前接触的，总共1000人有余了，几乎没有一个HRD感觉自己的工作顺心如意、有成就感。

　　沦落为招聘工具、绩效工具，为招聘而招聘、为绩效而绩效、为了盘点而盘点，或“跟风”那些所谓的人力资本高大上的东西而劳命伤财(三支柱模型、人才盘点、能力素质模型、领导力、继任发展、干部管理等)，中国企业的HRD们到底怎么了?迷茫还是迷失?

　　首先回顾一下我们中国企业HRD们的历程：

　　从改革开放初期，企业没有HR这一部门，到80年代末出现了人事部，专门管招人和考勤核算，再到2000年前后，人事部的职能基本上没变过，最多加个核算工资什么的，而且，招聘市场还是供过于求，坐在厂门口就有求职者排着“长龙”等面试。

　　到了2008年金融危机后，有些企业开始发现，情况发生变化了，在厂门口排队的人少了，人工工资开始上涨了。HRD们做了两个改变：一是把招聘从被动变成主动，人少了，加大招聘力度;其次，根据意大利经济学家维弗雷多·帕累托提出的二八原理，演变成KPI绩效的方法论，工资上涨，员工的工作效率得想办法提升，HRD开始学习并部分采用KPI绩效工具为企业提升工作效率。

　　到了2012后，人才市场的供求矛盾更加激烈了，人口红利基本消失，HRD们还是在原来的两点上转圈，绞尽脑汁换着各种方法去招聘，换着各种绩效工具干绩效。KPI不好使换成360，360不好使换成BSC，BSC不好使换成OKR，接下来我估计又要炒作MBO了，反复折腾...

　　现在，发现怎么样也不好招人了，绩效工具也换了个遍，问题还是没解决。怎么办?哇，发现从米国进口了好多新东西，三支柱模型、人才盘点、胜任力模型、领导力、继任发展、生涯规划，干部管理...哎哟，这太好了，找到良方了，对老板有交待了。于是乎，沉下来认真学习研究，还是不行，老外的东西吃不透啊，请咨询顾问、买软件工具，表面上看热闹非凡。

　　最后，问题解决了吗?没有。这回真迷茫了...

　　从初期人事部门都没有，到现在所谓的企业人力资本管理。40年来，中国经济发展太快、企业发展太快，一切来得太快，要求太高。要求我们用15年干完米国50年才完成的事，中国的HRD们还来不及反应、适应、学习、创新、突破。所以，迷失了自我!

　　我用“舍本求末、舍近求远、好高骛远、推崇“美式”装备、盲从跟风、比拼专业不管实践创新”这些字眼，来形容中国企业人力资源发展现状一点也不过份。

　　1、舍本求末

　　中国企业的人才基础都没打稳，可以说都还没开始打，一味地做绩效、做激励有用吗?人才管理的本质是什么?企业连自己培养人才的能力都还没有，绝大多数中国企业为了留人而留人，其实留不住人。

　　2、舍近求远

　　自己能干的要别人干，部门能干的要公司干，公司能干的要外部专家干，中国能干的要外国干，外来的和尚会念经。很多东西自己不实践就无法思考创新!

　　3、好高骛远

　　连招聘、培训的问题还没解决、没弄明白，就想着要干人才盘点、干部管理、继任发展，我真不知道你盘点什么，继任什么。干部在哪里?企业连合格的人都缺少，你盘什么啊?池塘里没养鱼，你织张“漂亮的网”去捞，就有鱼啦!

　　干部管理更严重，很多企业目前连干部的选拔标准都是错的，业绩、技能好的“兵”就升为“将”，这样缺乏科学考核的做法做害了多少中国企业;合格的“兵”都缺少，哪里来的“将”，难道要遵循中国传统美德，先找到“将”再找“兵”吗?已经不符合时代发展需要了。

　　4、推崇“美式”装备

　　目前几乎所有的HR管理理念、思想、方法、工具都来自米国，大家觉得米国的东西就是好，近来“三支柱”、“OKR”炒得多火热，可你想过吗?适合中国企业吗?适合你的企业吗?

　　米国的管理大师德鲁克说“资本、技术可以进口，管理者不能进口，中国的HR建设只能靠中国人自己”，我很认同，事实上也已经证明，米国的文化、米国人的特质、米国企业发展的阶段等，和中国完全不同，怎么能一致套用呢?

　　5、盲从跟风

　　华为在做什么，我就做什么;BAT在做什么，我就做什么;别人在做什么，我就做什么。反正，HR业界炒作什么，我就做什么，这是目前中国企业人力资源管理的普遍现象。

　　腾讯在做三支柱，那我也做呗;百度在做OKR，那我也做呗;华为在做员工赋能，那我也做呗。你想想，能这样干吗?华为是什么发展阶段，你是什么发展阶段?腾讯的人才培养体系是怎么样的?而你呢?完全迷失，都没有自己的判断力了。

　　6、比拼专业不管实践创新

　　现在，如果你要去某规模大一点的企业应聘HRD，不懂三支柱模型、人才盘点、BSC、OKR、九型人格、EAP、海氏评估模型、胜任力模型、领导力、继任发展、生涯规划、干部管理、岗位价值评估方法论这些，HRVP或者老板不要你，因为你不“专业”。

　　三、五个HRD们坐在一起聊天，都是上档次的内容，时不时来两句“English”，吹吹米国的那些管理大师们多牛逼，理论多先进，好像是他家亲戚似的，倍爽!不聊这些，显得你LOW，不懂人力资源。大家冷静思考一下，所有这些，跟我们有半毛钱的关系吗?被“美式装备”驯化的管理，让中国的HRD们变得毫无创造力，只能一味、盲目地跟随和模仿。

　　在中国，我们急需要一套适合中国文化的、适合中国人特质的、适合中国企业发展现状的的“中国式”人才治理体系与方式，我们只有在中国自己的企业中不断实践、思考、探索、创新，才能找到属于我们的路!

　　东宝软件研究“中国式”人才治理体系18年了，中国式人才治理体系落地方案—“东宝模式”也完美融合在东宝DHG产品中，并且东宝人才研究院将继续承载这一使命，同时也欢迎所有中国企业的HRD们加入，为“中国模式”贡献你的智慧。

中国企业的中国式人才治理体系建设到底该怎么做呢?

　　我认为，应从以下四个方面着手：

　　1、团结一致唤醒企业家和各部门一把手们

　　在中国，人才治理体系建设一定是企业一把手工程，这是中国特色。

　　单靠HR部门和HRD的力量，再好的中国模式也无法落地。让企业老板明白，人力资源部门不是消耗部门，而是企业最大最强的盈利部门，中国式人才治理体系才是中国企业的核心竞争力，要老板先搞定各部门一把手。

　　同时，让企业部门一把手们明白，只有支持企业人才治理体系建设，让企业健康成长，他们才真正有出路，改革首先要敢于革自己的命，放开胸怀，不可以为保自己的位置和利益，而牺牲企业的健康成长，否则，可能会搞垮企业。这说法一点不夸张，很多企业倒下来的“直接原因”不是因为老板，而是部门的一把手们。(如果你不知道怎么唤醒企业家和企业各部门的一把手们，方法可以问我，我没办法在这里写得很细)

　　2、摒弃米国式的看起来高大上的专业理论

　　米国式的理论并不完全适合中国企业，我认为，目前中国企业的现状，应该要高度重视人才治理体系的基础建设，重视招聘和培训体系建设。

　　先挖好“人才之井”，确保企业能有源源不断的合适人才供给。这里我要特别说明的是，我在做东宝软件招聘和培训体系建设时，DHG数字化人才治理系统会把岗位、薪酬和绩效都涵盖进去了，因为这些是同一个面同一个体系，不能分割的(后面我会讲到)。

　　招聘和培训体系建设中需要注意以下四点：

　　1）一个岗位一个岗位来，先挑企业中人数最多最重要的岗位开始做，不要一下子就做整个企业，消化不了;

　　2）采用“中国模式”—东宝模式，宽进严出，千万别用“严进宽出”，那是死路，我实践过了;

　　3）不看资历看潜力，面试时和试用期用“三力一度”潜力评估法，严格评估求职者的潜力，这样的人才至少能满足企业未来5-8年的发展需要，千万别用“不看潜力看资历”，那也是死路，我试过了;

　　4）强兵不强将，这点非常重要，是几乎所有中国企业都有犯的错误。如果你反过来“强将不强兵”，那更是死路，太多例子证明了，我自己也吃过很大的亏。(招聘和培训体系具体怎么建设，方法可以问我，但我无法帮你做，只能靠企业老板和HRD你自己)

　　3、员工培养纵向不横向体系建设横向不纵向

　　这两个错误，99%的中国企业都在犯，目前企业HRD都在反着做。

　　我提的这两点也是中国特色，适合中国人不适合外国人。它们是分别什么意思呢?

　　员工培养纵向不横向是指，不要引导员工都想着当将军，而是鼓励当一级军士长，这样才能实现企业真正扁平化组织，高效运作，一个“将”完全能管200个“兵”，甚至更多。

　　为什么现在中国企业都无法实现组织扁平化，而是采用多层梯队式，两个原因：

　　一是企业告诉员工不想当将军的士兵不是好士兵，基层引导错误;

　　二是企业没有完善的人才培养系统，要靠师傅带徒弟。

　　如果引导员工横向发展，企业最终也没那么多“官位”，况且，一级军士长做出来的培训课件质量是最好的，便于培训体系沉淀。

　　员工追求什么?其实现在的年轻人不在乎当不当官，他们要的是轻松、快乐、钱多，你想办法满足他，他自己会稳定，而成为一级军士长完全能满足他们想要的(一级军士长技能强了干活就轻松了，允许拿上将的待遇，钱就多了，你再把工作氛围改善改善，就快乐了)。

　　体系建设横向不纵向指的是，在做企业人才治理体系时，不应该先做“整个企业”的岗位体系、再陆续做招聘体系、培训体系、绩效体系...而应该是先选择一个企业中人数最多最重要的“岗位”，做全套，从岗位、招聘、培训、绩效、薪酬...一条龙全部完成。

　　原因很简单，中国式人才治理体系中每个单元是不可独立成功运作的，解决某个点的问题毫无意义。就像你把整个企业每个人的肾功能、肝功能都搞得很好，人一样不健康，因为人的健康机体是一个整体，只是某个器官好是没有用的，可能还适得其反。

　　可目前几乎所有中国企业都在反着做，纵向不横向。先做全厂绩效管理，然后再做全厂培训体系，这是致命错误，浪费企业钱财和精力，是不会产生好效果的!

　　4、多考虑使用AI、大数据等信息化工具

　　实现中国式弯道超车，完全有可能超越米国，米国所有的理念基本上都是19世纪50年代的产物，那时没有信息化基础，而现在中国模式不一样了。有了可承载的高速列车，把“中国模式”植入信息化工具里面(譬如东宝的DHG数字化人才治理系统)，就可以帮助中国企业实现很多以前想象不到的价值和效果。

　　东宝人才实验室现在研究的AI招聘机器人，就会改变以往企业招聘的模式，让招聘、面试不再靠人;东宝软件研究的全自动智能培训机器人，也会让企业的培训变得简单、高效、快速、低成本。而且，这些在东宝人才实验室已经全部实现，并且已经植入在DHG数字化人才治理系统中，很快就能与企业HRD们见面。

　　我也希望，中国所有HRD们都往这方面创新，贡献自己的智慧，让IT信息化改变中国人力资源格局，让人力资源管理促进中国企业健康成长!

　　中国的HRD们，中国企业的人才治理体系建设任重而道远，坚持正确方向，不盲从跟风，在实践中创新，在创新中实践，找到自己的路，找到适合中国企业发展现状的路，成功就触手可及!让咱们在习近平主席对中国企业发展的殷切期望中，在中国新时代的改革开放下，为中国企业强而稳、为中国经济新发展做出新的巨大贡献!

　　作者简介

　　刘栋材，东宝软件创始人，东宝人才研究院院长，人才研究实验室首席专家。专注人才治理研究与软件研发18年，主持研发DHG数字化人才治理系统，是“HR理论化研究+场景化应用+数字化落地”三者深度有机融合的开创者，在国内首次真正实现了企业人才战略的升级;并以人才发展为核心，独创了整套符合中国文化、中国人特质，并适应中国企业发展现状的“中国式”人才治理体系—东宝模式，帮助企业快速复制人才，高效使用人才。