创始人是团队的头羊，每一个细微的举止，都会放大为公司决策上的蝴蝶效应。

对于一家创业公司而言，创始团队便是灵魂所在。其中，创始人文化，即创始人或联合创始人们所拥有的气质，彪炳着这一家企业的调性、氛围和未来的发展蓝图。

我认识一些互联网企业的创始人，他们或踌躇满志，或少年老成，或沉稳内敛，或张扬热烈，毫无例外所对应的，便是他们所拥有的企业表现在公共领域的显性特征，或产品开发上的兴趣导向，或内部管理上的轻重缓急，或外部扩张上是狂飙突进还是稳扎稳打……比如庄辰超时代的去哪儿更侧重于技术内向型，因他本人便是IT工程师出身，而陈欧主导的聚美优品给予公众的印象一向是浮华的、时尚的，因而新产品线上便多了对于“颜值经济”视频直播的看重，张黎刚倾向于绅士风度的完美主义，于是爱康国宾涉足公益，就连在私有化保卫之战的舆论抗争中也是高姿态的、充满了精英主义的自尊。

也就是说，创始人便是团队里的头羊，甚至于他在眼角眉梢每一个细微的举止，都会放大为公司决策上的蝴蝶效应。在创业阶段，在强大的创业荷尔蒙主导下，他们时常会成为一台工作机器，为了企业愿景而无止境地激发出潜能，可是，创始人毕竟也是七情六欲的正常人类，亦会有因性格缺陷、或情绪波动做出错误决策的时刻，并且这样的关键时刻，往往导向无法挽救的系统性漏洞，甚至可能引发创业企业的重创或者坍塌，毕竟一家年轻的创业公司因为经验不足，它的基础是脆弱的，危机应对的机制往往不够成熟或是惊慌失措的。

于是，解决方案来了。一是在创业阶段重视头脑风暴，及在此基础上的集体决策，行使联合创始人制度，甚至建立员工的民主投票机制来决定企业的重大走向或者战略转移、业务扩张；二是坚持决策拍板的集中制，为了严格业务流程，通过层层管理制衡，建立项目的最终负责人制，由其主导、督促，享受项目的成功喜悦，亦承担项目潜在的风险。

企业是有生命周期的，如果天使阶段，是企业的萌芽期，A轮、B轮是企业的青年期，而敲钟上市或者是创业企业走向成熟期的分水岭，上市之后，创始人或创始团队因得到足够的经济激励，完成了财富的原始积累，毫无例外地会出现人性中的疏于进取或者懒惰懈怠的倾向。这一阶段，往往会萌生一家创业企业慢性死亡的“大企业病”，也会催生创始团队因对未来目标、愿景的预期不同而产生的动荡因子。

正如一位大型互联网企业的联合创始人对我所说：“几乎世界上伟大的创业公司，失去创始人后，基本陷于停滞不前甚至倒退的泥泞之中。”在现实中，创始团队关键人物的出走，往往造成创业企业长时间的困境甚至瘫痪。当然，资方可以寻求更出色的职业经理人代替创始人这一角色，但仅就职责而言，职业经理人往往所能担负的只是他对于公司规范运营的责任，而非从本心的热爱所出发的超负荷付出，最尽心的职业经理人也不过是为了对得起他那一份高薪，而往往一部分职业经理人是漫不经心的甚至敷衍塞责的。因此，可下的断论是，除了建立了强大运营流程的成熟公司外，任何一家创业公司，需要的都是打满了鸡血的拥有创始人人格的员工。

当然，有利必有弊，创始人style的人格往往是粘液质的，充满了热情的同时，是情绪化的、激情四溢的，他们需要理性的束缚、逻辑的规范，那便是合理的企业文化、公平的竞争氛围和与之人格相适配的创业环境。