文化或许看起来是“无形”的，但成功的组织文化转型却是有章可循的。　

　　组织文化非常重要，但大多数组织并未表现出对此有多重视。

　　文化可以促成或毁掉一次转型、合并或任何其他的大型项目。我们经常听到公司的高级领导者抱怨某些根深蒂固的负面行为和态度损害了公司的发展。

　　最近，有一位高管跟我们说：“我没办法让我的人把注意力集中到提升公司价值的问题上。我不确定是他们不明白到底什么能给公司带来价值，还是他们觉得自己的所作所为对于创造公司价值无关紧要。”

　　鉴于大多数市场变化节奏都很快，与战略保持一致的高绩效文化得到了前所未有的重视。在最近的泛欧洲企业活动中，我们从各行各业中选出约100家绩效良好的公司，对其高管的企业文化管理手段进行了调研。他们的回答呈现一个典型的特征：近80%的受访者都认为文化非常重要，或者对其组织的绩效十分关键。但是，定期对企业文化进行监控的受访者极少(43%)，运用文化方面的洞见来规划战略和运营的受访者则更少(25%)。

　　为什么其他的高管没有行动起来呢？

　　根据我们的经验，妨碍他们采取措施的原因在于，他们认为组织文化属于难以捕捉的“其他因素”。他们不知道能用什么方法来切实有效地改变组织文化。　

　　绩效水平最高的组织都把文化作为重中之重，并根据一套法则来理解和影响组织文化：

　　像了解客户那样了解你的员工

　　如果你不了解员工，就不能影响和改变他们。每年对员工进行一次调研还不够。应该从获取客户洞见的投资中抽调一部分来获取关于员工的洞见。

　　有意识地将组织文化与战略关联起来

　　没有必要对组织文化听之任之。要有意识地塑造组织文化。将组织文化与业务需求和战略挂钩，使之协调一致。

　　邀请团队和个人参与决策，从而让他们意识到组织文化的意义

　　仅仅告诫员工该有什么样的行为还不够。员工需要自行定义他们该如何操作——在领导层描绘的范畴之内——同时这种定义要足够详细，才能避免含糊不清的地方。

　　把组织文化融入每天的业务活动

　　将想要培养的文化变成新的规范。这么做可能需要你对组织各种根深蒂固的正式和非正式元素进行变革。

　　“像了解客户那样了解你的员工”

　　组织会在每一个交互点不断衡量和分析客户。组织会对客户的需求和愿望进行预测和评估，对他们的满意度水平进行追踪，并主动寻求客户的想法和反馈。通过这些分析得出的洞见有助于设定战略优先目标、运营方案、团队目标和个人激励架构。

　　相比之下，许多员工调查却是静态的，常常只衡量组织文化现在的状态，而不去探究文化形成的原因。调查过后，员工敬业度会有短暂提升，整个团队都被动员起来，从而达到立竿见影的效果，但之后该效果往往会逐渐削弱。这种效果很少会促使公司进行正式的变革。

　　最优秀的公司会通过多种渠道定期了解员工的情绪并进行追踪。如今，应用社交媒体进行内外部接触和人际网络往来的现象越来越普遍，这种发展趋势有其积极意义，但大多数公司尚未了解联网情报的潜在价值以及如何运用这些工具和渠道来优化决策。组织需要对其中核心的产品——年度员工调查——进行强化，从而获取更全面的洞见。

　　该调查应当设计六个维度的内容：

　　· 对企业优先目标的意识和感知，以及员工在支持这些优先目标中的角色

　　· 感受和激励，以员工满足自身需求和在个人层面切实发挥作用的能力为基础

　　· 会影响员工的态度和行为的潜在的规则、故事和非正式的机制

　　· 员工之间的相互信任

　　· 基于组织原型的组织身份的独特性

　　· 氛围和物理空间——他们对员工发出的信号

　　“有意识地将文化与战略关联起来”

　　如果文化与战略不统一，公司就不可能成功。层级较高的领导者有义务明确说明企业文化的重要意义，并确保它朝着正确的方向发展。与文化协调一致的框架有助于领导者将其战略和业务命令转化为范围广泛的各种主题，设定组织在文化方面的愿景。

　　以一家发展历史广为人知、主要通过收购推动增长的全球化石油及天然气公司为例。由于公司的业务在地理位置上相当分散，并且旗下各公司大部分是联合式经营，每一家的流程、态度和文化都略有差异，其管理十分复杂，公司在绩效方面也面临着风险。领导层意识到他们需要采取措施来处理这种状况，致力于消除文化上的分歧。他们早期采取的最重要的一个步骤是由领导层联合说明对驱动公司价值最关键的因子，并达成统一意见，这些因子包括重要客户保留和无可挑剔的安全记录。只有当他们达成一致之后，这些领导者才能将驱动因子转化为需要员工运作的内容，并最终转化为丰富的文化主题，从而激励和支持员工行动起来。

　　高层积极承诺在各运营单位之间开展协作、员工轮岗以及知识分享，此外还开展活动以优化员工和客户感受到的企业形象。公司的凝聚力得以加强，公司的品牌也成了代表安全和效率的强有力的象征。

　　“邀请团队和个人参与决策”

　　只有当协调一致的组织文化愿景能够促成所需行为时，其价值才能体现出来，而实现那些行为要靠具体实践这些行为的员工的支持。当领导者告诉员工该如何表现时，大多数人会忽视这个要求，或设法搞阳奉阴违那一套。

　　在对组织文化主题进行广泛定义之后，领导者应当让员工来详细说明这些文化对他们的日常活动和挑战所具有的意义。领导层应当在设定了范围之后，要求不同群体进行辩论并决定最佳的工作方式。他们所采取的手段是将这些文化主题应用到他们在现实中面对的业务问题上，所以他们会详细说明并致力于能对他们自身和业务产生影响的工作方式。他们会逐渐理清这些内容，以消除歧义，并且确保彼此为此承担责任。例如，当他们说到“更理想的协作”时，他们完全明白其含义，并且知道如何衡量。

　　如果组织让各员工群体有机会对组织文化主题进行个性化的调整，他们就能对这样的文化更有归属感，并最终有更大的可能性在行动上促进组织的战略成功。

　　“把组织文化融入每天的业务活动”

　　如果文化转型项目没能达到预期的效果，这是由于变革没能转化为推动力。组织往往对自身文化进行了明确说明，但却并未将其植根于员工的脑海里。

　　有三种方法能将文化固化到日常业务活动中，但却常常被组织忽视，这些方法分别是：

　　调整正式的机制，从而鼓励和支持所想要培养的组织文化

　　许多公司经常犯的错误是，在解释组织文化时一个样，等到实际对待员工时又是另一个样，这种文化脱节体现在团队架构设置、监管和奖励的方式上，或者选择和培训招聘对象的做法中。员工很快就会发现文化脱节，而那些不希望按照新的文化规范操作的人会利用这种现象逃避。

　　组织需要在改变文化和建立正式的机制两个方面双管齐下，但无论先对哪一个方面进行调整都行。为了服务于中端企业客户，一家零售银行在对新的架构和流程进行投资后努力实现了这类客户的增长。尽管拥有“完美的产品体系”，尽管分店经理和公司客户经理之间需要合作，但他们却并未对这两者之间的文化分歧进行处理。因此，情况几乎毫无改观。当来自不同部门的群体之间开始公开分享对新模式和协作方式的理解之后，团队才开始在市场上培养吸引力。

　　总而言之，单独处理文化或只重新设计正式的机制并不足以实现组织文化的变革。这两方面需要同时、持续地进行下去。

　　将组织文化融入决策标准

　　文化不是可以随意拼接的实践。光在杯子和鼠标垫上印几句口号是不能实现文化变革的。其关键在于业务目标，并且必须体现在业务决策中。如果没有，那么这样的文化就不能令人信服。

　　成功的组织会在日常工作中将文化因素纳入战略和运营决策。例如，在对选出的潜在外包合作伙伴进行一番文化上的评估之后，一家全国规模的科技公司选择放弃另一家提出的最佳实践，转而与一家文化价值观和工作方式相同的公司合作。他们认识到，文化上的适合是运营关系强大、持续的重要因素。他们的一位高管当时告诉我们：“我们是在吃过苦头之后才认识到，文化是貌似牢固的商业项目成功与否的关键。所以现在我们所有的决策都会考虑这个因素。”

　　激活公司内的影响力网络以帮助所需培养的文化在非正式的公司架构下扩散

　　任何一个组织都存在非正式的领导者，即使公司的高管并不知晓这些人的身份，但员工知道，这才是关键。他们会去向这些人征求建议，会以这些人为楷模。要想让组织中的文化协调统一，你就需要让这些能够发挥重要影响的人参与进来。如果他们没有参与进来，并且选择抵|制组织想要实现的变革，那这种变革成功的几率就会很低。

　　组织需要设法让这些有影响力的人参与到文化变革的项目中来，并对他们进行投资，同时对这些人放权，让他们成为变革项目的代表。尽管领导层对这些人并不熟悉，但组织还是可以利用一些工具来通过人际网络分析确定他们的身份。让这些具有影响力的人参与变革项目有助于确保非正式的机制——人们获取信息、项目人员的选择方式，甚至人们得到提拔的原因——也同样能得到统一。这一点很关键，因为文化从来都不是静态的，而是不断演化和改变的。

　　有时候需要有人来提醒领导者，从而确保他们的行动继续传递出正确的信号。有时候，领导者也需要“成为变革的一部分”。一旦员工开始看到他们的领导者和具有影响力的其他员工参与变革，再加上通过正式机制对变革进行的解读，他们就会开始调整自己的行为以顺应新的标准。如果应对得当，这种变化会在组织内部以几何级数的速度扩散开来。到那个时候，对新组织文化的协调才算真正到位了。