海底捞的崛起成了一种现象，不但对餐饮业，对各行各业都是一种启示。海底捞是以打造超越性的服务而为外人称道，这种服务的支撑，来自于其内部强烈而独特的文化意识。

“海底捞你学不会”，指的就是这种“文化”的独特性。但以本人的“四型八态”文化模型来定位的话，海底捞是个标准的“情感型”文化（从努力营造大家庭气氛、内部按部就班的晋升、不考核单店利润等因素可以看出它是“重关系轻目标”的文化），其老板张勇的精明之处，就在于很多政策和措施，都是在不断强化“情感型”文化的正面作用，并努力避免负面“情感”文化的滋生。

从选人上，海底捞注重那种有“感恩”意识的员工的培养。“情感型”文化就是大家庭模式，大家庭就是要求感念父母之恩、师徒之恩，以此传承，形成上下牢固的统属关系。据说，每当提拔重要干部的时候，不论其家庭多远，张勇都要到家里去拜访员工的父母和乡邻，这种行为既是一种情感文化、家庭文化的传达，也是一种遴选干部的考核条件。我大胆地猜测，张勇其实是去看看这个员工在家庭中是不是孝子孝女，邻里乡亲对该员工怎么评价，以此考察员工素质与企业文化是否协调一致。

海底捞鼓励员工转介绍新员工的加入，员工之间朋友、亲人比较多，这也是打造大家庭文化的重要手段之一。当然，海底捞对员工并非一味的满足，公司对员工的淘汰率其实很高，可以想见，这些被淘汰的员工，除了工作能力的问题以外，很大一部分也是因为不能适应“大家庭”的管理理念和管理方式。

海底捞关注员工胜于关注单位利润的创造。海底捞对员工的待遇，是其他餐饮业所望尘莫及的。海底捞也从不考核单店利润，总公司对每个分店最关心的，是顾客满意度和员工满意度。只要顾客满意和员工满意了，利润自然会有，而且利润的高低，只取决于大环境的好坏和店址等几个因素，都不是店长所能够左右的。这个道理是专业绩效管理大师都不一定能想到的吧？有哪个企业不是把子公司或分公司的利润放在最重要的考核地位上的？所以，“海底捞你学不会”，是有一定道理的。

一个企业可以选择“情感型”文化，也可以选择“目标型”文化，或者是“共生型”文化，甚至是“松散型”文化，都可以，关键是看能不能与组织相适应。而更为关键的，是想方设法不断激发文化的“正面”作用，并尽量避免“负面型”文化的滋生，才是真正的企业管理之道。