股权激励，绕不开的话题

正略钧策管理咨询：我国连锁超市行业多年以来一直保持着两位数的高速增长态势，但受全球零售巨头在欧美市场经营业绩下滑影响，加速了零售巨头们在中国扩张的步伐，市场竞争日趋激烈，市场集中度日渐提高，核心经营管理人才成为“抢手货”，连锁超市企业对人力资本的拥有与潜能开发水平已经成为影响企业核心竞争力的重要因素之一。

人才竞争的核心和实质是机制与制度的较量，不管企业是主动分享企业价值增值的收益，还是被动的应对市场竞争、稳定核心团队的需要，实施了以核心人才为主要激励对象的股权激励，始终是一个绕不开的话题。

本土连锁超市企业人人乐近期出现的高管团队的动荡与半年业绩不佳，虽然两者之间未必有直接的关联，但是，以人人乐为代表的“家族”连锁超市，如果不在股权激励方面有所调整，核心团队出现动荡可能是很难避免的。

首先要理顺家族与企业的关系

但是，对于家族企业而言，其治理机制又有一定的特殊性，家族企业的经营无法脱离家族对企业的影响，家族始终会是企业发展的重要推动力与企业治理的重要影响力量，仅仅就股权激励来谈股权激励，是不全面的。

以人人乐为例，从其股权结构上看，何金明家族通过浩明投资、众乐通实业以及人人乐咨询三家公司整体控股人人乐的股份，达到了75%，也就是说，人人乐除了25%的公众持股外，其余75%的股权全部攥在董事长一家人手中，何金明家族对于企业拥有绝对的控制权。而据相关报道称，人人乐之所以一直没能实行股权激励，很有可能是受董事长一家人的利益纠纷影响。

因此，理顺家族与企业的关系是完善家族企业治理机制的核心，家族企业治理机制的完善至少要从三个方面体现：

（1）企业控制权的转变：要从纯粹的家族控制转变为外来的经理人在企业控制中起着重要作用；企业所有人与经理人之间应始终维持一个动态的平衡，股东对企业绝对的控制或者经理人主导都会导致企业偏离最有航道，导致行为与目标偏差。

（2）建立规范完善的现代企业制度：需要完善“法治”，逐步建立现代企业制度。企业的组织形式与管理体系应满足战略发展需要，家族成员应自觉推行现代企业制度，严格执行规章制度。

（3）建立激励约束机制：职业经理人责权对等，信息透明，家族不能越级管理，健全完善经营监督体系。

理顺委托与代理的关系，实施有效股权激励

企业治理关系的委托代理理论认为：企业所有人为经营委托人，经理人为经营代理人。前者始终是以实现盈利以及持续实现盈利为最高目标，而对于经营代理人来说，是以一定时期内个人利益最大化为目标。本质上，两者的目标是决然不同的，基本利益面的分歧是始终存在的。

因此，不能寄希望于经理人的较高的忠诚度或者良好的职业操守，在市场经济环境下，没有利益的保障，一切都是空中楼阁。有效股权激励的核心在于找到企业所有人与经理人的共同利益部分，有效和持久地激励核心员工，为公司战略与业务发展服务。

对于人人乐以及类似的家族超市而言，在具体的股权激励操作上，应关注几个方面：

（1）首先要想清楚：公司的战略目标是什么，实现策略是什么？总体上应保持什么样的发展速度？战略实施的重要节点有哪些？什么样的人才是核心人才？目前的激励状况如何？这几个问题想清楚了，股权激励的目标、授予/解锁的业绩条件、计划周期、激励对象、授予额度也就清楚了；

（2）是激励人更好地做事，还是激励人更长久地做事？是当期激励，还是即业绩导向还是稳定导向。从目前的连锁超市行业竞争状况分析，业绩导向是首选，但如果核心人员激励不足，应对稳定和吸引核心岗位人才有所兼顾；

（3）选择那种激励模式？根据企业的不同发展阶段，例如：实力较弱的企业，可以选择限制性股票；业绩稳定、评价体系健全，可以选择业绩股票；企业快速发展，可以选择股票期权的方式。对于激励对象类型的不同，需要采用差异化激励模式，例如：业务经营核心人才，可以选用业绩股票，将工作绩效与激励紧密挂钩；非业务经营核心人才，可以选用股票期权，只要企业价值增值，就能分享收益。

（4）首期激励与后续激励对象？对于从未实施过股权激励的家族企业来说，首期激励一定要激励和稳定现有最具有战略价值的核心员工，结清历史承诺问题。在后续的激励计划中，强化业绩导向作用，通过同个人业绩或公司整体业绩强相关的激励方式，充分调动核心员工的工作积极性，激发其潜能，从而促进公司业绩的不断提升，吸引公司发展急需的外部优秀人才，兼顾稳定公司核心和骨干员工。——来自正略钧策管理咨询公司。