在个别跨国企业中出现了首席责任官即所谓的CRO(Chief Responsibility Officer)，比如英特尔，一些国内企业也开始设置社会责任经理或总监这样的职位，这表明企业对社会责任管理的认识不断提高并逐渐趋向专业化要求。可以预见，未来将会有更多企业设置与社会责任相关的职位和部门。

要不要设置首席责任官?实际是在拷问企业有没有给CSR从业者赋予较高的权力，有没有将社会责任工作作为“一把手工程”。因为只有上升到这个层面，企业社会责任才有可能与企业战略及具体业务相结合，而不至于沦为单纯的品牌宣传、慈善捐赠或者志愿者活动。从这个意义上来讲，企业设置首席责任官就是必要的。

然而，目前很多企业并没有这样做，即使是责任管理领先的央企。其中的原因一方面是由于企业对社会责任工作的认识还不完全清楚，另一方面是因为当前多数CSR从业者并不具备“升级”为首席责任官的基本素质，他们或者从公益组织出身，或者是企业公关、环境部门的专员，只熟悉特定的领域，而首席责任官应该是复合型人才，“复合”体现在不仅掌握CSR理论和技巧，而且要熟知企业的业务流程，具备统筹各部门资源、管理企业社会责任风险、促进公司业务正常运营的能力。这几乎是对CEO的全部要求。

正是因为这样，在一些外企中如三星、拜耳等，由业务副总裁分管企业社会责任工作，他们具有全局观，也熟悉CSR领域议题，实际上相当于履行了首席责任官的职能。对于刚刚开始做社会责任工作的企业来说，究竟选择哪个部门的人来分管社会责任工作，这需要企业根据所处的行业和企业当前战略来确定。比如在劳动密集型企业中，员工管理是首要风险，所以其社会责任工作重点应该集中在员工权益、职业健康等方面;生产外包型企业则应该侧重于供应链环节。一些外企初来中国时，政府往往是其首要利益相关方，所以其社会责任工作也多由这些部门的人来负责。

确定了CSR人员和部门后，CSR工作到底能对企业发挥多大的作用就需要看CSR从业者的努力了。无论是用商业思维设计CSR项目，还是在工作中为其他部门提供社会责任风险评估，最终都要让管理层认识到CSR部门不只是花钱的部门，而是对企业有看得见的价值，否则CSR从业者就可能面临还没来得及成为主流就已经被边缘化的结局。

首席责任官要面临的一个问题是“有将无兵”，即直接领导的团队成员极少甚至没有。因为责任工作的目的是将社会需求分解到企业生产运营的各个环节，真正体现履责绩效的并不在社会责任部门，而是其他部门的工作有没有达到解决社会问题的目的，所以首席责任官必须具备资源统筹和调配的能力，否则其工作将无法开展。

与首席责任官相关的另一个话题是“首席责任官能不能成为首席执行官?”在以经济效益为目标的管理体系中，首席执行官是企业的最高行政长官，随着企业竞争力和管理范式的逐渐改变，这一管理体系也将发生变化，企业最高执行长不仅需要管理经济效益，更需要将社会需求融入企业决策当中，在生产、销售、人力等环节解决社会问题，显然首席责任官更适合这一角色定位。

当然，这并不是说一定要让首席责任官成为企业的一把手，而是强调企业一把手应该从战略高度重视责任工作，从只顾企业经济效益的CEO提升定位为兼顾企业全面效益的CRO。(作者系：责扬天下(北京)管理顾问有限公司首席专家；北京大学社会责任与可持续发展国际研究中心主任)