企业文化的重要性在于能够充分挖掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业文化作为一种无形资源，越来越受到企业管理层的重视。作为人力资源管理部门，如何把企业文化通过提炼、提升，形成一种经营理念、价值导向、行为方式，从而指导员工？

　　日前，泉州市职业经理人协会厦门分会召开沙龙，邀请到三六一度（中国）有限公司副总经理侯朝辉、乔丹体育股份有限公司人力资源管理副总监陆仁兴、厦门厦华科技有限公司人力行政部总监蒋声铸、华祥苑茶叶股份有限公司总经理毛金华、华闽人力资源服务公司总经理刘志辉等业界人士，围绕人力资源部门的团队文化建设展开探讨。

　　观点一  要放到战略发展高度

　　对于团队的文化建设，与会的业界人士都表示非常重要，并一致认为这需要企业老板高度重视，需要把这个模块提升到企业的发展战略上。

　　侯朝辉认为，人力资源管理要放到企业战略的层面，才能够和业务部门比肩，此外，因为企业文化不仅是对内的，而且还是对外的，所以更需要从战略层面来考量，从上而下地执行，更能够贯彻企业的经营理念。“一个企业，离开团队文化建设是不行的，但是团队文化建设应该是‘草色遥看近却无’的感觉，不能只是以人力资源工作做人力资源工作。”他认为，如果把一个企业比作一个人，人力资源管理就好比人体的骨骼，只有骨骼强壮，才能健康行走，“制度就好比皮肤，流程好比人体的血液循环系统，需要打通，这些东西都要做好，企业才能持续稳健经营。”

　　陆仁兴也认为，在实际工作中，单靠一个部门是很难推动团队文化建设这个工作的。“我们对公司的人力资源管理部门提出了几个要求，即职业化、专业化、榜样化。”他表示，在具体的管理工作中，人力资源管理部门对于团队文化的建设则要“润物细无声”，对上、对下都要需要在建立一定信任基础的前提下来执行。

　　毛金华认为，企业在通过文化建设推动自身发展的过程中，一定要站好战略高度。“单个企业的文化习惯是很难改变的，企业要发展，一定要做到高效率。在提升效率上可以考虑压缩两个环节：一是增加人；二是提升工作效率，比如通过绩效考核来激励等等。”他认为，在整个企业运作环节中，工作流程的下一个环节可以对上一个环节进行监督，“人力资源管理部门就是需要把每个环节串起来，推动每个环节顺畅地进行，这就需要团队建设。”

　　观点二  物质层面的支持不可缺

　　蒋声铸认为，企业团队文化建设有5个方面：精神、文化、物质、行为、品牌。物质方面不能只停留在激励的层面，而应该是趋利避害。“对外的团队文化建设，还涉及产品怎么宣传，比如海尔砸冰箱，宣导的是企业的‘质量文化’。”他认为，在对外的层面上，人力资源管理部门要跳开人力资源来做文化。制度流程都要企业部门来执行，人资管理部门不能只是从职业化角度去做，还受制于业务部门，必须符合企业的整个战略统筹。

　　陆仁兴认为，在团队文化建设所有层面中，不可缺少物质层面的东西。“比如常常会遇到员工问‘我能得到什么’，员工需要物质方面去激励。”他举了个例子说，有一家企业提出的一个文化建设内容是‘行业领跑、工资领先、员工幸福’，这样的内容就很实际，就是兼顾到了团队文化建设的物质层面，能够起到激励的作用。”

　　“在团队建设中，总是存在人治、法治（制度）、文化治不同的层面。”侯朝辉认为，人力资源管理在执行的过程中可以多提提法治的重要性，只有在法治有一定基础的时候，文化治才更容易执行。“不过文化本身是很虚的东西，执行的时候要有承载的东西，简单地说就是精神和行为两个层面。”他认为，在执行过程中，人力资源管理部门一定不能忽视物质层，这是留住企业员工一个很重要的部分，“比如一个好的食堂，能够保证员工的饮食营养和健康。”他介绍说，目前三六一度在厦门的食堂，饭菜是免费提供给员工的，并且保证了菜色搭配，帮助员工节约了外出用餐的时间，更能够保证工作的效率。

　　观点三  在文化融合中确立主流

　　侯朝辉认为，闽南这些民营企业走过的发展道路大多是相同的。“企业在引进职业经理人后最大的问题是文化融合。”他提醒说，企业人力资源管理部门在进行团队文化建设时一定要确立起一个“主流文化”，否则一个团队有一个领导人的风格，在大家配合的过程中，文化会太多太复杂。“必须树立其企业的主流文化，把所有的亚文化都变成主流文化统领下的配角。在文化总结的时候，不要太多太复杂，要简洁又简洁。太多就没法落地，变成口号。”他说，主流文化总结不力的话，就无法凝聚所有的亚文化，团队文化建设要有一个贯穿主线的文化特质和要素。

　　刘志辉认为，企业文化的建设，要符合企业的发展方向，也就是要有“主轴线”，可以根据企业不同规模、不同发展阶段进行调整。“此外，不同行业需求点是不一样的，企业文化侧重在哪个版块也是根据需求而定，在大的企业文化建设过程中，会有小区块的企业文化，组建成大的文化。”他说，企业团队文化建设还需要与时俱进，比如新兴的电商版块可能有新的团队文化建设，但要符合企业“大的调子”。

　　与会人士认为，建设团队文化，必须明确“谁是企业的主导者，是大脑”。企业也是一个组织，大的层面是大脑在主导，大脑指挥机体，系统才能够正常运作。所以必须先确立起主流文化，由一个统领的“大脑”来协调，从高管到员工，只有认同企业的主流文化，能够接受主流文化的人，才允许进入团队。

　　观点四  团队文化建设要分时段

　　侯朝辉说，“一个员工在企业不敢犯错，是人治；不能犯错，是法治；不愿意犯错，就到了‘文化治’的阶段。”他认为，在企业的不同发展阶段，哪个治理办法的比重更多一点是有偏差的，但总体是一个平衡的动态过程。

　　毛金华也认为，不同时期的企业文化肯定有重点，不能是“来一批走一批”，不同行业的企业文化，也要体现不同行业的经营文化。

　　陆仁兴说，目前公司人力资源管理中心的文化建设分为三个阶段：一是人力行政工作体系的搭建阶段；二是制度导向的人力行政管控阶段；三是以经营规划为核心的人力行政管理阶段。“通过制定行为文化、行为准则，来更好地体现人力资源管理的工作，使公司管理从人治管理达到制度管理再到文化管理，毕竟针对现在越来越多的90后员工，他们更追求价值观的认同，文化管理至关重要。”他说。