通过改革激励，去年中原石油工程公司有275人从机关后勤岗位走向生产一线，实现公司人力资源的优化。

去年，中国石化集团公司位列全球500强第四位，但由于历史原因，公司用工人数多，2012年超过106万人。据中石化一位相关负责人透露，直到2013年底，经过努力，才首次降低到不足百万。与相同体量的国际能源化工企业相比，用工多的弊端突出。尤其像中石化下属的齐鲁石化、中原油田等老企业，这一弊病更加明显。

如何有效控制用工数量，降低人工成本，提高效率，在内部深挖人力资源，成为公司上下需要考虑的问题。

而作为新重组的企业，中原石油工程公司在这方面做出了探索性的尝试—创新机制，在内部挖潜，让机关后勤富余人员自愿流转至一线岗位。

2012年12月28日，按照中国石化集团公司石油工程专业化重组的统一部署，中原石油工程公司成立。通过公开竞聘，8个处室、80名工作人员建成公司机关。而公司所属的15个基层单位，却有136个科室，1315名机关人员。显然，基层单位机关“小而全”的组织架构模式，与公司本部机关精简高效的运作模式不相匹配，人员富余、机关科室职能交叉的弊病初步显现。与此同时，公司一线技术、操作岗位人员缺口不断加大，二级单位用工结构矛盾日益凸显。

为此，从2013年9月起，公司开始进行成立以来机关规模最大、范围最广的一次体制机制改革，引导和激励更多的机关后勤人员转岗至基层和一线。

而这一改革之所以有能够顺利实行，得益于中原石油工程公司建立的以效益为导向的激励约束机制。

根据这套机制，效益类指标权重占70%以上，经营者、员工绩效工资与效益指标完成情况紧密挂钩，把员工基本薪酬的一部分按月发放，其余部分、各项补贴全部作为绩效工资，与绩效指标完成情况挂钩，浮动力度进一步加大。让员工知道井打好了就多拿钱，井打得不好就不拿钱，打亏损了就要背账。

更重要的是，公司开始将收入分配向生产一线、创效单位、关键岗位倾斜，合理拉开收入分配差距，让多劳者多得，逐渐形成“岗位靠竞争、去留靠能力、业绩靠实干、收入靠贡献”的良好机制，激励优秀人才走出机关、离开后勤，到基层一线展现身手。

在这种激励机制下，许多机关工作人员主动申请到一线岗位，反而提高了公司整体效率。

中原石油工程公司275位机关后勤人员到基层后，进一步发挥视野开阔、综合能力强的优势，提升了基层的整体创效能力，有效缓解了基层队伍结构性矛盾。

机关精简后，也带来了效率的提升。钻井三公司中原项目部50727钻井队平台经理焦开波对此深有体会：“原来要找两三个科室办的事，现在找一个科室就解决了。”

目前，中原石油工程公司直属单位的职能科室已由136个精简为110个，压缩幅度达20%；机关人员由1062人压缩到844人，减幅21%。

“此次改革不是终点，改革还将继续深化。”中原石油工程公司负责人表示。