明星员工难管。他们喜欢解决问题而不是取悦老板，他们讨厌繁文缛节的官僚主义，他们无视企业内的层级制度，而且他们很容易厌倦。更重要的是，你的竞争对手很可能一直在努力想要把他们挖走。想要管理好这些聪明人，你必须做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。尽管他们聪明有能力，但是他们同样需要你的保护。如果你能恰当地展示自己的专长和权威，并给予他们大显身手的空间，他们就会尊重你。

瑞士制药业巨头罗氏公司(Roche)董事长兼CEO弗兰茨·胡沫(FranzHumer)对发掘新创意的艰辛深有感触：“在我的研究事业中，规模经济是不存在的。”他说“如今我们每年在全球产品研发上的花费高达40亿美元，在研究领域里，没有规模经济，只有创意经济。”

按照胡沫的说法，有越来越多的公司，它们的竞争优势不是靠成本效益(costefficiency)所创造的经济效应，而是靠创意和智力资源所创造的经济效应。在企业实践中，这就意味着公司领导人必须营造出一个环境，让那些我们称之为“聪明人”的员工能够大展才华。这些绝顶聪明的员工人数不多，他们凭借企业提供的资源，运用自己的创意、知识和技能为企业创造出高得多的价值，比如编写一段新程序的软件工程师，或者合成一种新药的药物研究员，他们的一项成果可以让全公司十年衣食无忧。

现在，几乎所有的企业高管都认识到了网罗这些极富创造力的天才人物的重要性，然而，将他们招至麾下只是成功了一半。正如位列世界最大广告传播集团之一的WPP广告公司CEO马丁·索雷尔(MartinSorrell)最近对我们所说的：“创意行业所面临的最大挑战之一就是它的规模不经济，也就是说如果你的公司里富有创造力的员工人数加倍，并不意味着公司的创造力也加倍。”你不仅要吸引那些有才干的人，而且要创造一个氛围来激发他们最大限度地发挥潜能，为企业及所有的利益相关者创造财富和价值。

这可不是件容易的事情，如果说聪明人有一个共同特征的话，那就是他们都不想被人领导。这显然给他们的领导人制造了难题。在全球化趋势下，这个问题更加突出。现在，聪明人的流动性比以往任何时候都大，他们不仅可以在波士顿，也有可能去班加罗尔或者北京工作。这就意味着他们有了更多的机会：他们不会在某家公司等着养老。他们知道自己的价值，而且他们希望你也知道。

在过去的二十年里，我们潜心研究领导力命题，尤其是关于被领导者对领导的期望问题。我们运用社会学的方法，从案例研究而不是匿名的随机问卷调查中获取我们需要的数据。开放式访谈是我们一个主要的研究方法。研究背景包括五大行业领域：以科研为基础的行业、营销服务、专业服务、传媒和金融服务。为了撰写这篇文章，我们采访了普华永道(PricewaterhouseCoopers)、艺电(ElectronicArts)、思科(CiscoSystems)、瑞土信贷(CreditSuisse)、诺华(Novartis)、毕马威(KPMG)、英国广播公司(BBC)、WPP及罗氏等企业的一百多位领导人以及他们手下的一帮聪明人。

随着访谈的深入，我们觉得越来越清晰的一点是，领导人和聪明员工之间的心理关系，与他们和普通员工之间的心理关系很不一样。聪明员工希望自己创意的重要性得到公司的高度认可和保护，同时自身享有探索和失败的自由。他们期望领导和自己同属一个智力级别，但又不想看到领导的才智盖过自己。这并不是说所有的聪明人都一样，也不是说他们走的是同样一条路，但是，聪明人的确具有一些特定的共性，现在就让我们来看一看吧。

理解聪明人

和近些年来某些舆论导向相反，CEO们并没有完全为极富智慧和创造力的员工所左右。当然，一些极有才华的个人，比如艺术家、音乐家以及其他自由职业者，能够凭借一己之力创造辉煌成就，但是在大多数情况下，聪明人对组织的需求不亚于组织对他们的需求。没有组织提供的资源，他们难以施展才能。古典音乐家需要一支管弦乐队，科研人员需要资金和一流的实验室设备。然而，他们需要的还不仅仅是资源。正如一位跨国会计公司的开发总监所言，聪明的员工“可以产生伟大的创意，但是如果没有相匹配的系统和规则，他们也出不了多少成果”。

对于企业领导来说，这是个好消息。但不幸的是，资源和系统再好，如果没有聪明人来用的话，也是白搭。更糟糕的是，这些聪明人很清楚，你非得雇用他们才能得到他们的知识和技能。如果企业能够直接从聪明人的大脑和人际网络里挖掘出知识的话，那它只需要建立一个更好的知识管理系统就行了。可惜，没有什么系统能够捕捉到隐性知识，这真是知识管理迄今为止最大的缺憾。

聪明人对企业的态度反映了他们的自我价值感。我们发现他们中的绝大多数都藐视层级制度。虽然他们很清楚工资奖金是和工作表现挂钩的，但他们对升职奖励还是常抱着一副无所谓甚至鄙夷不屑的态度。所以，不要指望用花哨的职位头衔以及新的职权来诱惑或挽留他们。他们更愿意在下面切切实实地做一份事，即使这当中时常会和手下人发生矛盾。这也不是说他们对自己的地位满不在乎，相反，他们在乎，有时候还相当在乎。某个研究人员可能会假惺惺地说他不知道自己是什么头衔，但另一方面又坚持要别人称他为“博士”或者“教授”。这里的玄机在于，聪明人认为自己是企业之外的专业群体的一员，企业内部的层级制度对他们来说没有什么意义。在专业圈子的交往不仅有利于他们的职业发展，而且这种脱离组织之外的专业群体的反馈也有助于他们找到自我。

对层级和官僚制度的淡漠，并不会造成聪明人在政治上的幼稚和清高。一家大型媒体集团的董事长告诉了我们一个典型例子，某位全球闻名的记者，极度聪明，对什么事都喜欢质疑，是公司的业务骨干。他在新闻编辑室里总是摆出一副对“上头”所做的一切深表怀疑的样子。实际上，他对公司的领导方式和战略方向清楚得很。尽管在公开场合他时常表达出对商业这一套的不屑，但私下里，他对公司的发展前景、公司与重要客户的关系等方面总能提出切中要害的问题。另外，在公司与政客、媒体同僚及客户的关系处理问题上，他也坦言了自己对公司的支持。但如果你准备了60张PowerPoint幻灯片要开一个战略会议，最好不要邀请他，因为他免不了处处挑刺。明智的做法是随时让他了解公司业务上的主要动向。

和这位知名记者一样，多数聪明人对不真诚的敷衍非常敏感，并且反应过激。艺电公司的的全球首席运营官戴维·加德纳(DavidGardner)对此深有体会。因为他领导着许多聪明人。艺电公司在全世界有7200名员工，开发源自于FIFA足球赛、模拟人生、指环王、哈利·波特等题材的互动娱乐软件。在采访中，加德纳告诉我们说：“回想过去的那些失败经历，有很多时候都是因为我们在处理和员工的关系上，说了太多的恭维话，而很少谈到实质性内容。员工不是那么好糊弄的。当有什么问题摆在面前需要解决时，出于对员工思维能力的尊重，必须进行开诚布公的对话。”

管理企业“雨水”

在聪明员工的头脑里，组织的行政管理体系只会妨碍他们的价值创造活动。因此，聪明员工应该受到保护，不要让企业“雨水”浇灭了他们的创意之火。企业“雨水”，是指企业对预算较高的活动设定的一些限制性规定和潜规则。如果领导者能够做到这一点，那他们就能与聪明员工之间建立起富有成效的关系。在学术环境中，这可以是一位院长将他的明星教授从繁琐的系务工作中解脱出来；在报社，这可以是主编允许撰写调查报道的记者不用出席一些编务会议；在一个跨国快速消费品公司，这可以是一位部门领导顶住总部索取信息的要求，使得消费者分析人员可以自由尝试新的市场计划。

企业“雨水”在制药行业是一个大问题。药品的研发成本高昂，从整个行业来看，一种新药的上市成本平均在8亿美元左右，而且不是每一种药最终都能获准进入市场。结果是，在制药公司，大家经常围绕着该不该研发某种新药而展开激烈的公司政治斗争。因此，除非有CEO的强力保护，否则大有希望的项目也可能永远不见天日，而相关员工也会对公司失去信心，觉得公司没能力为自己提供支持。

对于如何扮演研发人员的保护伞，身为基因泰克公司(Genentech)CEO的亚瑟·莱文森(ArthurD·Levinson)心里非常清楚，他本人也是极有才华的科学家。2002年，当阿瓦斯丁(Avastin)药品在第三期临床试验阶段失败后，公司的股价一夜跌了10%。面对这种压力，换了别的领导人也许就会放弃阿瓦斯丁，但莱文森没有：他放手让他的聪明员工做决定。公司有一个由13位博士组成的研究工作审核委员会，其职责是决定如何分配研究预算以及是否叫停某个项目。每年，公司里的研发人员都需要面对这个委员会一到两次，为自己的研究工作做辩护。到时大家免不了就技术和研究方向展开一番激烈的争论。不过，这种形式使得人们不会去指责莱文森偏心或者目光短浅。如果一个项目被枪毙，它的研发人员也不会被炒掉，而是可以继续选择接下来想做的工作。

罗氏公司拥有基因泰克公司56%的股份，弗兰茨·胡沫是莱文森的坚强后盾。胡沫告诉我们，在艰难时期，领导聪明人尤其不易。“现在你看基因泰克，会说它真了不起，但是它有十年的时间没出过新产品，每年用于研究的开支却在5到8亿美元之间，当时，我的压力非常大，大家都说要么关闭它，要么改变它的文化。”最终，阿瓦斯丁在2004年2月被批准入市，2005年该药的销售额就达到了11.3亿美元。

有一个随时准备保护其聪明员工不受企业“雨水”之害的领导是必要的，但是光有这还不够。创造一个宽松的环境，建立简单易行、被普遍接受的规则，从而将企业“雨水”减到最少也是十分重要的。这种规则经常被称为“代表性规则”(representativerules)，它出自于社会学家阿尔文·古尔德纳(AlvinGouldner)的经典论著《工业官僚体制的模式》(PatternsofIndustrialBureaucracy)，书中区分了不同环境下的官僚：第一种是伪官僚(mockbureaucracy)，即规则被所有人忽视；第二种是惩罚性官僚(punishment-centeredbureaucracy)，即规则是由一个群体强加于另一群体；第三种是代表性官僚(representativebureaucracy)，即规则被所有人接受。像银行的风险规则、学术机构的带薪休假制度、专业服务机构的诚信规则等等，都属于代表性规则，这些规则正是聪明人所乐于接受的。

精明的领导人会设法将规则简化，并营造一种崇尚简约的企业文化。一个著名的例子就是美国西南航空公司CEO赫布·凯莱赫(HerbKelleher)将公司的行为准则手册扔到了窗外。另一个例子是格雷格·戴克(GregDyke)，他在担任英国广播公司总裁时发现，公司有大量自相矛盾的官僚规定，并滋生了不思进取的保守主义。对于那些肩负着英国广播公司名声和未来的聪明员工来说，这是最让人沮丧的。戴克于是启动了一个毫不留情的“废除烂规定”行动，一方面释放创造性的能量，另一方面，也可以暴露那些自己做得不好却老怪规章制度的人。他创造性地将员工引入这场行动，借鉴足球场上的做法，如果员工遇到不合理的规定，他们可以出示一张黄牌。

百花齐放

那些把成功寄托在聪明人身上的公司，都应当明白这样一个道理：不能将所有赌注押在一匹马身上。这个简单的道理也正是罗氏这样一个大型公司进行企业控制和兼并等重大决策时的依据。所以胡沫决定卖出基因泰克公司的大量股份。“我坚持出售40%的股份，”他对我们说，“为什么呢？因为我想维护公司不同的文化，我信奉多样化：文化的多样化、种族的多样化、行为的多样化以及观点的多样化。”

出于类似的原因，罗氏把它在日本中外制药公司(Chugai)的股份控制在51%。胡沫和三家公司的聪明员工都保持着一定距离，他相信这么做有助于三家公司达到不同的目标：“我们罗氏的研究人员自己决定什么项目该做，什么不该做。我曾听到基因泰克的研究人员争论说：”你现在进行的这个项目永远不会有成果，你的目标是错误的。它的化学结构不对，最终将证明它是有毒的。"我们的人说：“不对，我们并不这么认为。"两派观点针锋相对。于是我对基因泰克的人说：”你们做你们的，我们做我们的，五年后我们看结果。有时候是你们对，有时候是我们对。"“保持这种多样化是胡沫面临的最有挑战性的任务，因为在一个大型的企业里，总是会有追求步调一致和自上而下式管理的压力。

重视多样化的公司不惧怕失败。和风险投资一样，他们知道每一种新药的成功都是建立在数十种药品失败的基础上。每一个市场重弹的引爆，就伴随着数百个哑弹。他们显然认定的一个假设是：一旦成功，巨大的收益将远远超过失败的代价。以酒业巨头帝亚吉欧(Diageo)为例。客户数据分析显示，针对年轻人的酒精类饮料尚有市场缺口。帝亚吉欧于是试验了许多可能的产品—从可想而知的组合开始，比如朗姆加可乐，朗姆加黑加仑，杜松子加汤力水，以及伏特加加果汁，但好像都不成功。经过十多次试验后，帝亚吉欧的聪明人进行了更为冒险的尝试：香橙味的伏特加。于是SmirnoffIce诞生了，它为烈酒市场带来了一场震撼性变革。

理论上，接受失败的必要性总是很容易，但实际上，每一次失败对于下了赌注的聪明人来说都是一个挫折。高明的领导人能够引导他的聪明员工，坦然面对失败。数年前，当葛兰素公司(Glaxo)的三种高科技抗生素在最后的临床试验阶段都惨遭失败时，理查德·赛克斯(RichardSykes，后来相继担任葛兰素威康公司及葛兰素史克公司的董事长)给开发团队的领导们发了贺信，感谢他们的辛勤工作，也感谢他们枪毙了不成功的新药，并鼓励他们继续接受下一个挑战。艺电公司的戴维·加德纳也意识到，虽然游戏软件行业靠的是轰动效应，但是即使是最有天赋的游戏设计师也不能保证开发出热门产品。他认为，自己的工作就是全力支持有才华的员工，给他们发展的空间，帮助他们从失败的项目中走出，去接受更好的新任务。

开明的领导人也知道，最佳创意并非总是来自公司项目，因此他们会放手让聪明员工自己去搞些私活，因为他们知道公司最终会直接或间接受益，直接收益就是—这些私下里产生的创意没准儿会带来新的商业机会，间接收益是—某些创意也可为公司所用。

这样的传统在3M和洛克希德(Lockheed)等公司由来已久，这些公司允许员工在工作时间钻研自己感兴趣的项目。谷歌(Google)是最新的例子，该公司延续其创始人谢尔盖·布林(SergeyBrin)和拉里·佩奇(LarryPage)的创业精神，允许员工每周抽出一天的时间投入自己的创业设想。谷歌把这称之为Googlettes，即“20%时间”项目(基因泰克公司也有类似的政策)。结果，谷歌的创新之神速让大型官僚企业无地自容。谷歌旗下的社交网站Orkut就是“20%时间”项目的产物。

建立可信度

让你的聪明员工感觉自己是独立而且独一无二的，这一点非常重要，但同样重要的是让他们明白大家是互相依靠的：有些事情，你和其他员工能够做成功，他们却做不了。曾经任职于克林顿政府，从2002年起担任伦敦商学院院长的劳拉·泰森(LauraTyson)说道：“你必须帮助聪明人认识到，他们的聪明并不意味着他们能做任何事，他们很可能高估了自己在其他领域里的能力，所以你必须让他们看到，你是有能力帮助他们的。”要做到这一点，你就必须明白无误地展示自己在某个领域里是当之无愧的专家。

根据你所在行业的不同，你的专长对你的聪明员工可以起到增补(同一领域)或者互补(不同领域)的作用。在律师事务所，律师资格是从业的前提，没有法律方面的资历背景是很难领导一家律师事务所的；但在广告公司，重点在于创意的原创性，你可以利用互补性的技能来领导广告公司，比如，让你的聪明员工负责撰写出色的广告词，而你自己则负责处理和客户之间的商业关系。

英国某家大型啤酒公司的营销总监，我们不妨叫他汤姆·纳尔逊，他就是一个拥有互补性技能的领导。他对传统的酿造技术和鲜啤酒工艺并不精通，但是他对企业的销售和营销业绩了如指掌，由此获得了“数据纳尔逊”的美称，广受员工的敬重。纳尔逊援引数据的能力简直匪夷所思，比如在全国范围内随便挑一个区域，他都能准确无误地报出前一天公司在那个区域卖出了多少桶啤酒。他对业务的精通带给了他权威性和可信度，所以在产品开发方面，酿酒师们都会认真考虑他的意见。例如，纳尔逊对市场口味的解读，带动了公司低酒精含量啤酒的开发。

具有增补性专长的领导人也许更普遍：微软公司的比尔·盖茨(BillGates)强调自己作为软件工程师的能力，必能宝公司(PitneyBowes)的CEO迈克尔·克里泰利(MichaelCritelli)名下有数项专利，理查德·赛克斯坚持要别人称他为赛克斯博士。这个头衔使他在属于聪明人的专业圈子里获得了尊重，身为一个跨国制药公司的董事长，并不能带来这样的荣誉。

但是，凭借自己的专业知识，尤其是增补性的专业知识，领导者未必就能够赢得聪明员工的认可。领导者在展示自己的专业知识时一定要十分谨慎，不要挫伤聪明人的积极性。原英格兰国家足球队教练格伦·霍德尔(GlennHoddle)，曾经要求他的明星球员戴维·贝克汉姆(DavidBeckham)做一个特定动作，贝克汉姆做不了，国际知名球员出身的霍德尔就说：“瞧我的。”他毫无瑕疵地完成了这个动作，但是这一举动使他失去了人心：别的球员将他的行为看做是对贝克汉姆的公然羞辱，他们不想自己也受到如此对待。其实，这样的事例在商业中层出不穷，威廉·肖克利(WilliamShockley)的经历也许最具戏剧性和悲剧性(参见副栏“八个背叛者”)。如何避免这种局面呢？一个非常有效的方法就是在聪明员工中挑选一位内应，和他建立联系。这位员工的角色有点类似于人类学家，他能阐释他们那个圈子的文化，并和希望理解这种文化的人分享。这在新领导上任之初尤为重要。对于空降到高层职位的领导来说，准确把握一个组织是很困难的。一位领导者向我们承认，他刚上任时被员工们挤眉弄眼、推推搡搡、沉默不语等举动完全搞糊涂了，是一位在这群聪明员工中工作了多年的中间人，向他解释了其中的种种微妙之处。

WPP广告公司的马丁·索雷尔乐于声称自己利用逆反心理来领导聪明员工，他说：“如果你希望他们往右，你就叫他们往左。”他的话揭示了管理聪明员工的一个重要事实。如果你对他们施加压力，结果多半会把他们赶跑。正如很多成功领导者所认识到的那样，你必须做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。为你的聪明员工撑起一把保护伞，鼓励他们去试验，去参与，甚至去失败，同时也悄无声息地展示出你的专长和权威。也许有时候你会心疼花在聪明员工身上的时间，但是如果你学会了在保护他们的同时，给予他们大显身手的空间，那么，当你的员工成绩斐然、你的企业蒸蒸日上时，你会觉得所有的努力都是值得的。