一、何为上下同欲？

什么叫“上下同欲”？这个“欲”指的是欲望吗？显然不是。上级和下级想要得到的物质或精神的收获是不同的。是目标吗？也不尽然。上下同欲，是语言和行为方向的一致，是目标方向的一致，也是思想的一致。

如果把员工不积极的表现，比如没有站在公司角度进行创新，没有主动提降薪，简单地归于员工个人价值观不行，或是企业文化有问题，这是不对的。很多企业并不是企业文化出了问题，而是没有形成“力出一孔”和“利出一孔”的机制，也就是土壤不行。我们需要给文化培育土壤，土壤的肥力决定了文化能否茁壮成长和健康。

二、为什么阿里“高层不谈文化”？

阿里有一句管理土话，叫作“高层不谈文化，基层不谈战略”。

“基层不谈战略”比较容易理解，因为战略应该是高层思考的问题，让高层考虑公司的方向和未来以及战略上的取舍。但“高层不谈文化”就比较难理解了，那应该由谁来谈文化呢？

其实这里的“不谈”，是说高层在文化领域不要夸夸其谈。那高层应该如何来谈文化呢？

两个“不说”：JUST DO IT

第一个“不说”指的是要以身作则。作为高层，文化不是高谈阔论，而是言行一致，行胜于言，要体现在自律上。

第二个“不说”体现在制度设计上。制度设计是高层非常重要的工作，在设计制度时要做到三个“一致”。

一是上级和下级的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上级考核的是客户体验，下级考核的是营业额，这就会在制度上导致“上下不同欲”，管理抓手更是无从谈起。

二是组织管理和组织架构保持一致。如果要求某地区分公司的管理者负责管理当地市场部团队，但是当地市场部直接向总部汇报，这就意味着当地市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，在这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效履行管理和监督职责，团队就会一片混乱。

三是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致，以保证利出一孔。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就要对客户服务有所偏重，权重要大于其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向一致。

好的制度设计的原则是懂人心，通人性，把坏人变好；而坏的制度设计就是挑战和考验人性，鼓吹以自律取代他律，盲目放任，从而把好人变坏。

一个“说”：

之所以阿里土话说“高层不谈文化”，是因为它想提醒高层，文化不能停在口头，而要进行自我约束和制度设计。其实，表达也很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来塑造。在表达时，同样要做到三个维度的一致，即数据语言一致，管理语言一致，文化语言一致。

第一，数据语言一致。在数字化时代，管理效率部分体现为业务数据化能力，即通过数据呈现业务价值链和逻辑。

第二，管理语言一致。不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果你用管理体力工作者的管理方式去管一群脑力工作者，或者用管互联网企业的方式去管一个生产型企业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。

对于脑力工作者，要让他们觉得有价值；对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导的方向要与管理决策保持一致，即管理语言一致。

第三，文化语言一致。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合问题的过程中的一系列共享假设。很多时候这些假设是公司管理层做决策的依据，没有这些依据，很难实现“上下同欲”。

一般来说，公司的经营时间越长，文化语言的标准就越多。比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个靠前？使命和愿景是否清晰明确？企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么对战略的讨论只能落到对市场机会的捕捉上，这样企业就可能受短期利益驱使，而忽视长远目标和方向。