商界导读：没有所谓的传统行业，只有不敢放弃过去成功路径的传统企业和传统企业家。当新的思维模式诞生，行业一定会因新的价值观而重塑。

过去几年，《商界评论》一直在关注传统企业转型这一话题。互联网浪潮的冲击似乎让许多经营了几十年的传统企业失去了方向，巨大的浪头过后，我们发现情况并没有想象中那么糟糕。当视线再度清晰时，一大批曾经的传统企业家们已然学会了御浪而行。

在危机中找到求生之路是一种本能，而中国的民营企业家们得以生存的最大优势，便是出自本能的敏锐目光与嗅觉。程维能在管理混乱的出租车行业里创办出滴滴出行，雕爷能在小、散、乱的传统美甲行业中聚合出河狸家，莫不是因为这种朴素的求变的本能。从这层意义上来讲，没有所谓的传统行业，只有不愿意改变过去的成功“姿势”，而被互联网浪潮拍在沙滩上的传统企业和传统企业家。

在蓝谷智能厨房和它的创始人施振生身上，这种反传统的改变尤其明显。橱柜行业被视为低门槛、红海市场，蓝谷却能打破惯性思维，闯出一片蓝海。

放弃舒适区

在创办蓝谷之前，施振生从事的是影音产品销售。大多数同行还在卖功能、卖参数时，施振生已经开始卖影音系统和客厅文化，这让他成功地从行业中脱颖而出。

二次创业，施振生把目光从客厅投向了厨房。不只因为这可以延续之前的用户和行业资源，更在于他看到了这个行业的传统与机遇。

厨具行业的传统体现在三个方面：

第一，这是个中间大两头小的橄榄型行业，处于中间环节的工厂在价值链中占比大，位于两头的研发和营销占比小，所以厨具行业的老板几乎都是工厂老板出身;

第二，很长一段时间里，做厨具被简单地理解成了做材料，3块板加工到一起就是橱柜，区别只在于材料本身是实木、PVC还是不锈钢;

第三，这个行业只有终端没有营销，厨具企业自己都将销售终端称为“展厅”，卖产品变成了卖展品，营销人员的工作更像是展品解说。

但这毕竟是一条有迹可循的成功路径，无数橱柜企业的成功证明了这种模式的可行性。在蓝谷刚刚成立的2006年，这一模式的生命力依然旺盛，放弃比选择更需要勇气。做颠覆者从来都是一项高风险的挑战，这意味着施振生放弃了业已成熟的行业规则与市场逻辑，走了一条更难的路。

“企业要传递产品价值，经过一级二级三级经销商的展览式销售就变味了。企业打造的是用户价值，终端卖的却是硬件参数，比如这个台面是钛合金或者铝合金，那把刀材质硬一点或者软一点。”在施振生看来，没有用户参与的体验，导致了工厂为大，研发与营销靠边站的行业现状。

蓝谷放弃了材料导向的产品模式，用智能厨房重新定义了产品。在那个“智能”还没有烂大街的年代，蓝谷对智能的理解就是人性、易用。灶台、吊柜、抽油烟机的高度与间距该怎样设置，才能让用户不弯腰弓背做饭?如何设计，才能让用户轻松取到储物柜最深处的东西?煎炒爆煮所对应的火量大小，能否变成可以显示出来的功能选择?

其他厂家不会关注的种种细节，成了蓝谷考虑得最多的问题。这些思考结果很难像硬件参数一样印在DM单上，好用是一种主观感受，它不体现在宣传资料上，却可以影响用户的最终购买决策。一个佐证是，蓝谷的体验后购买率、用户转介绍率，都远高于行业水平。

比如动线设计，这个往往只与大型商超、公共设施联系在一起的名词，竟然出现在了不过数十平方米的蓝谷智能厨房内。比起使用产品的姿态，动线是一个消耗体力的隐形杀手。从食品储备区，到物品储存区、清洗区、准备区，再到烹饪区，厨房布局决定着用户的行走方式和移动距离。

这样的设计理念是否过于吹毛求疵?

美国快递公司UPS投入数千万美元，只为了快递员能够在199位数的送货路线中找到最有效率那条——如果每位司机每天少开一英里，公司便能省下5000万美元。如果能尽量避免用户在厨房内重复走动，减少劳动投入，便能使下厨变得更加轻松。施振生记不清经过了多少次推倒重来的设计，才最终实现了让用户从做饭到饭后清洗、物品归位，只需要行走一个来回，最大限度减少无效行程的厨房规划。

“用户不会，也不需要去了解产品设计背后的逻辑和过程。”施振生相信，好用这种感受尽管用户不会直接看到，也很难讲出到底为什么好用，但一定会在使用过程中感到舒服。因此人在厨房里所有可能的接触点与互动方式，都是他研究的课题。

这种接触与互动也贯穿在终端建设的理念上，蓝谷把只能看的展厅变成了真实的厨房情景，用户接触到的是宜家式的场景产品，可以整体“打包”回家。也只有在这样的场景下，蓝谷精心打造的产品细节、功能配合、厨房动线才能得以展现。从产品参数到产品体验，换到现在的语境下，就是一场可以互动的体验营销对展厅营销的降维打击。

打破传统桎梏

如何将这种人性化的使用体验传递给用户，这是我们在调研蓝谷过程中最关心的问题。蓝谷拥有超出同行的体验后购买率和转介绍率，但如何把这两个百分比对应的用户数做大?厨房不是手机，前者的体验成本和门槛都太高。

更恼火的是，传统建材卖场里通常都是不接水不通气的，这让蓝谷的体验优势大打折扣。如果跳出建材卖场自建接水通气的专卖店，又远离了最有效的用户渠道，流量从哪里来?这是一道两难的选择题。

如果摆在面前的两个选项让你犹豫，那是因为一定会有更好的C选项。跳出传统思路，才能破解这道两难的题目。

蓝谷选择了自建终端，但要建的不是专卖店而是饭店。用户体验智能厨房的过程就是在下厨，购买厨具的目的也是为了让做饭更轻松、更美味，为什么不向前一步，把最终的体验呈现给用户呢?开饭店不仅解决了要通水通气的体验门槛，更回答了用户流量从哪里来的问题。

对用户来说，这就是一家开放式的连锁餐厅，只是在陈列和布局上有些不同。但他们在用餐过程中会发现，视线所及之处，不只是厨具，自己在餐厅中接触到的所有东西，刀叉碗碟、桌椅餐布都是可以销售的，用户所处的，是最真实的使用环境。

对餐厅而言，原有的商业模式也发生了变化。餐厅不再只是提供食品的场所，同时还是蓝谷的流量入口和销售终端。新的收入来源改变了原本的业务结构，餐厅又可以通过微利、平价甚至补贴经营的方式，撬动更大的用户市场。

如同惠人芳之于惠人，这家果汁店销售的不是惠人原汁机榨出的果汁，而是惠人原汁机的产品体验，用户既可以购买最终产品，也可以购买解决方案。“果汁店”的自身经营与聚流能力，给“专卖店”带来了低成本与高人群，“专卖店”的业务叠加，又促成了“果汁店”业务与利润优化。

这才是互联网思维在传统行业的线下应用。互联网思维不等于电子商务，线上线下都在进行“电商式”的价值链除冗，互联网思维也不是“专注、极致、口碑、快”，而传统手机厂商一直都在做这四件事。互联网思维是叠加体验，改变过去单一的商业模式交易结构，跨界打劫。

那么未来的蓝谷会不会变成一家销售厨房的餐厅?

我们的观察是不会。做餐饮终端和做智能厨房是两件不同的事情，打造“蓝谷餐厅”不等于要亲力亲为，餐饮是一个比厨具更低门槛的红海市场，最佳选择是资本合作而非自建品牌。

施振生的回答同样是不会。餐饮门店只是终端体系中的一环，蓝谷还在筹备着名创优品式的生活用品终端。通过自有品牌，加上代理的德国品牌，从餐具、锅具到刀具、酒具，涵盖了厨房用品里几乎所有的小物件。与以万元为单位的厨房系统相比，这些数十元的百货用品是另一种降低用户体验门槛的方式。

卖场、餐饮与百货终端相互引流之外，蓝谷的目标是打造一个平台性的城市旗舰店。它不是传统意义上的形象店，而是零售终端、体验店、仓储配送站、服务中心和用户线下社区的叠加。

一二层就是若干个餐厅和厨房，卖场、餐饮与百货终端带来的用户，可以在这里得到完整的产品体验。三层是品类更全的百货店，同时也是城市的仓储和配送中心。四层是一个线下的用户社区，整合了厨房设计、餐饮培训等第三方服务。

十年前，BAT通过互联网终端积累了第一轮的数据资源;五年前，三家巨头通过疯狂并购抢滩移动互联网市场;今天，几乎所有的巨头都把目光放在了线下，涉足吃、穿、住、行，布局线下流量入口。

可以肯定的是，蓝谷的下一步一定是向线上进军，从经营产品向经营数据进化。线上企业十年前走过的路，蓝谷准备反过来走一遍。在放弃舒适的传统模式时，施振生已经想好了蓝谷的未来方向。

商业模式观察：传统零售的时代重塑

在言必称O2O的当下，我们该怎样理解线上与线下的关系?

线上线下的区隔，不是那根晃晃悠悠的网线，不是那几个用来引流的弹屏，而是如何将过去相互分割的线下或者线上业务，装入到一个新的框架之中。

线下，传统零售太过倚重实体店自身的客流量与位置，营销的重心还大多停留在产品阶段，门店成本攀升和电子商务分流成了压垮传统零售的最后一根稻草。线上，电子商务则过度依赖渠道和信息的剪刀差，营销的重心偏向于价格和虚拟体验，真实世界的品控和服务能力却成了电子商务最大的桎梏。

蓝谷所做的，其实是用O2O思维重塑了线下零售。

第一，重塑业态边界。

未来的蓝谷多少会遇到一个有意思的尴尬，就是不知道该如何介绍自己。连锁餐厅、百货超市还是智能厨房或者其他?蓝谷虽然是一个做厨房生活的平台，但它的业务边界已经不限于厨具产品本身。对用户而言，当他需要的是最终产品时，蓝谷是一家餐厅或一个社交场所;当他需要的是厨房解决方案时，蓝谷也可以是智能厨房系统。

未来就是这个样子，用户只能根据你的入口级产品来认知你，然后以入口级产品产生的黏性，延伸出连带消费。你无法定位自己具体的业态属性，所以你能做的，只是满足用户更多的需求。

第二，重塑成本结构。

随着城市旗舰店的建立，线上线下的融合，蓝谷将过去零售店+电商的“门店租金+仓储成本+物流成本+人力成本”的成本结构，直接调整为了“门店租金+人力成本”。

拿一家社区洗衣店举例，假如一家社区洗衣店开通了微信服务号，可以接单洗衣，也可以上门取送，那么从本质上说，这并不是真正的线上线下融合，因为它的成本结构并没有改变。

传统社区洗衣店的成本结构是房租、设备、水电、人工等，但新模式下的洗衣店可能就是一家社区便利店里的一个小柜台。那么，这家洗衣公司的结构应该是：社区便利店的“收发柜+中央洗衣工厂+物流配送”。

那这家社区洗衣店的成本是什么?可能是零成本，无非就是洗衣公司与社区便利店的分成或者是设置收衣柜的成本。洗衣公司的成本结构也不再是门店的房租、设备的闲置，而是出现了结构迁移，变成了租金成本更低的远郊厂房和物流。

第三，重塑利润结构。

同样，假如一家号称O2O的洗衣公司告诉用户，未来它靠洗衣业务就能赚很多钱，即便它的成本结构完成了迁移，它做的也还是传统模式那一套。

场景应该是这样的：用户在一家O2O洗衣平台下单时，发现家里没米了，然后就在下单时也要了一袋米，洗衣公司上门取衣时，顺便把米送了来。你可能明白了，哦，原来是挣卖米的钱是吧?其实还不是。你买了米，我再送你一桶玉米油的试用装(买米的很快也会缺油)，以后有需要也可以在平台上订，也是送货上门。

蓝谷的利润来源同样会变得多元化，“蓝谷餐厅”“蓝谷智能厨房”“蓝谷百货”本身就是赚钱的，但最重要的资源，其实是通过各个流量入口集聚起来的用户数据。蓝谷可以为上游品牌商、第三方服务商提供供应链、数据和广告服务。要让利润获取多元化，不是只有单一利润来源的扩大，而是利润结构的加法。

第四，重塑用户关系。

传统零售业态被革命的原因就在于，它们过于傲慢和唯利是图。没有用户反馈渠道，或者对用户的反馈置之不理。用户的消费需求已经超越了简单的产品功能需求，上升到情感需求的层面。用户需要被企业、被产品“辨认”出来，并且给予个性化的对待。

用户因为产品有用而购买产品或者进入用户圈子，逐渐感受到产品另一个纬度上的好处，比如第三方服务、情感满足、价值观认同等，最终成为品牌的粉丝。这批粉丝还会利用互联网的传播结构，越传染越多，粉丝用户的边界会逐渐外扩，形成一股势力。

在互联网思维盛行的前几年，我们发现一个有意思的现象：在欧洲，特别是德国，没有什么知名的互联网企业，原因竟是因为互联网在德国无处不在。

出租车公司有自己的打车App，车队运营合理，缺少滴滴打车生存的空间;机场有自己的App和移动网站，飞机也很少晚点，飞常准没有诞生的土壤;银行早早就开始发展移动支付，而且金融监管一视同仁，支付宝的先机已经被占领。

我们提倡“反传统”，不是要用互联网思维或者其他思维来颠覆传统零售，这项最基本的商业活动有着其古老但顽强的生命力。新的思维模式一定是诞生并生长在现有的行业基础上的，零售不需要也不会被新思维颠覆，而是用新的价值观重塑零售。

就像蓝谷现在做的这样。

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