业曾最有理想主义的品牌，在资本的纠结中式微没落。十年来的首次亏损，是在为过去的战略失误埋单。水井坊(8.58, -0.04, -0.46%)猜对了开始，却没有猜对结局。

亏损1.41亿元!

水井坊2013年业绩预亏，这是十年来水井坊首次亏损。曾经，水井坊是白酒行业潮头的明星，它用人文与时尚元素打造了一个“超高端”品牌，产品单价远远超过茅台、五粮液(17.45, -0.10, -0.57%)，洋河、郎酒、泸州老窖(18.62, -0.18, -0.96%)都在它的背影里追赶。

但十年过后，这几个品牌，销售额都跨过了百亿元，而水井坊依然是十亿元级别的销售能量。引导白酒提价浪潮的水井坊，却并没有享受到行业的涨价红利，水井坊已沦落为三流的品牌，昔日的“高端”只剩下“高价”。

三公消费限制、塑化剂风波、行业产能过剩是整个行业的难题。在品牌运作机制、产品结构、渠道体系等方面积重难返，才是水井坊在高端摔跟头的原因。所有的这些问题都要追溯一段历史，才能找到它的根源。

“超高端”横空出世

1998年，山西假酒案千人中毒，“标王”秦池倒下，白酒狂热扩张的十年结束。也是这一年，在西南成都，上市酒企全兴股份改造厂房时，挖出了一处古代酿酒遗迹，命名“水井坊”。这一挖，改写了中国白酒行业的战国史。它造就了一个意外的品牌，引爆了白酒业的又一个黄金年代，也挖出了全兴酒厂没落的祸根。

觥筹交错，推杯换盏。

2000年8月，广州花园酒店，“水井坊考古发现暨水井坊酒展示会”，考古、白酒，还有营销。全兴股份的子品牌，价格高达600元的水井坊白酒正式推出。当时茅台售价300多元，五粮液500多元。全场哗然，“你们又不是茅台、五粮液，凭什么能卖这么贵?”没有一个经销商站出来订货……

凭什么?凭“中国白酒第一坊”的酿酒古迹，连续使用600余年;凭借全兴集团“激活繁殖了古糟菌群，以此为起点研制出了水井坊”……没有人知道真假，但市场为这样的文化故事妥协了，对高端崇拜低头了。

紧随其后，水井坊又将品牌注入了理想与高尚的元素：“世界上只有两种方向：指引与被指引。世界上只有两种角色：追逐与被追逐。世界上只有两种历史：歌颂与被歌颂……”一系列大气磅礴的广告让整个行业为之耳目一新，他们把理想主义的光芒照进了白酒业。

那些先富裕起来的人群正急切地寻找身份归属感，水井坊的品牌诉求正中他们的下怀。一句句富于煽动性的语言，深深地吸引住了他们，也悄然抬高了水井坊的身价。

推出当年，水井坊就达到了盈亏平衡。2001年至2002年间，水井坊在广东市场大获成功。一时间，水井坊成为业内最具个性魅力的白酒品牌，成为高端白酒的新贵。一直以来，中低端品牌全兴大曲是全兴集团的主打。将水井坊定位“超高端”品牌，制造话题的同时，更满足了集团对高利润率的追逐。

水井坊横空出世之后，白酒业迎来了一个黄金发展期，高端白酒不断创下价格新高。行业数据显示，2001年至2011年的11年间，中国白酒产量、销量平均增速不足7%，主流白酒品牌的收入增速却都在两位数以上。

点评：从无序混乱向有序竞争过渡，市场上已经孕育着高端白酒的需求，用文化历史的概念切入，也让水井坊成为新焦点。

产品体系：中低档断层

水井坊逐渐成为全兴股份的主要收入来源，有“名酒”称号的老品牌全兴大曲销量和地位一再跌落。到2006年，全兴股份约90%的收入和利润都来自于水井坊。当年10月，全兴股份改为“四川水井坊股份有限公司”，资产总计18.8亿元，净利润1亿元。

变化的不只是名字。两个月后，全球最大酿酒公司帝亚吉欧投资5.17亿元，收购了水井坊股份的母公司全兴集团43%的股权，间接持股水井坊股份16.87%。

后来，帝亚吉欧又通过三次增持，在2013年7月完成了对全兴集团的彻底收购。但是收购过程中，曾有个并不好迈的坎儿。

按照国家产业政策，黄酒和名优白酒是限制外资进入的行业。水井坊是一个新生品牌，不受此限制，但是属于国家八大名酒的全兴大曲就给收购的审批带来了难度。

为了转让手中股份，全兴集团原大股东——集团管理层费尽心思，在2010年7月将包括“全兴大曲”在内的中低档品牌全部剥离转让给第三方，收购顺利完成。但对水井坊而言，虽然换了更有实力的洋东家，却也丧失了一条臂膀。虽然两个品牌的关联度比较低，但从诞生开始，全兴大曲就给了水井坊资金、渠道、技术等方面的支持。

在新世纪(13.31, 0.00, 0.00%)的白酒黄金期，由于消费分化比较明显，主流白酒企业都用涵盖高中低档的产品体系去冲击市场。各个档次的产品形成互动，同步推进渠道、调价等方面的战略。比如，泸州老窖特曲和泸州老窖1573、五粮液和五粮醇都在此列。水井坊和全兴大曲，在以前两者是相对独立经营，尽管少有互动和相互支撑，但抽掉全兴大曲之后，产品体系单薄的水井坊连互动操作的想象空间都没有了。

2012年，水井坊主营业务收入中高档酒占比85.48%，低档酒仅为10.8%。而在2011年相应的数字为57.92%和22.49%。全兴大曲的“出走”，让自己失去了涨价的契机，让水井坊的调价失去了衬托与呼应的对象，市场影响曲高和寡。

在2007年时候，帝亚吉欧曾想丰富一下产品品类，主张水井坊要“进一步拓展‘80后’消费人群的酒类消费市场”，要推出一款适合夜场、娱乐场所消费的白酒。在中国耕耘多年，帝亚吉欧铺设了一个洋酒销售网络，覆盖了酒吧、餐厅、夜间场所等渠道。这个网络结合水井坊尚存的“高端”元素，十分适合开发夜场白酒、拓展年轻消费人群。

但一等五年过去了，重要的改变都发生在新东家掌权之后。

2012年底，水井坊包装推出了中档品牌“天号陈”，一个2002年就存在的非著名品牌。作为腰部产品，“天号陈”的售价在200元到600元之间，目标市场正是“80后”消费人群。

在改朝换代氛围里，有太多事情需要水井坊做个交待。2013年4月17日，第二任洋人总经理大米刚上任一个月，在年度股东大会上做了表态：全力发展中低端产品，加快海外市场的拓展，重点开发企业(特别是民企)的团购市场。

这年春天，在水井坊酿造厂区，“好的基酒用来做水井坊最好的产品，中端的做了天号陈，更次一点的基酒准备发展成为低端品牌。”车间主任这样告诉记者。

2013年，水井坊推出了6款新品，主要面对中低端市场，价位大多在几十元到两百元之间。发力中低端产品，延长产品线，水井坊做了一次亡羊补牢。但这些都处于培育期，基础比较薄弱，利润只是奢谈。新品牌的培育需要一个过程，要重现当年全兴大曲一样的品牌效果，十分不现实。

2008年，水井坊启用了中低档品牌“往事”，试图开拓“60后”、“70后”等消费群，悄悄在东北市场摸索了三年后，才开始在全国招商，但市场仍然没有一声回响。

在诸多高端酒企紧急调整企业战略、争相布局中端和低端市场、改变销售结构“头重脚轻腰无力”现象之际，水井坊才刚刚开始加码中端市场，反应速度有些迟钝。

而三届名酒评选的赢家全兴大曲，为了酿造一个高端品牌，它的“名酒”身段变作了残次的酒渣。被抛售之时它的身价只有1亿多元，要知道，它在1998年的销售收入是13亿元，居于行业三甲。到今天，全兴大曲的产品在市场上已经难见踪影。

点评：水井坊在产品战略上的困局：缺少跑量的中低端产品，现金流容易绷紧;新品牌的资源倾斜和重视程度不够，市场表现平平;业内同时将目光锁定在中低档市场，这个层次的竞争压力比高端只多不少。

品牌定位：无底蕴的伪高端

2015年进入中国高档白酒前三名!

2010年的4月17日，首任洋人总经理柯思明也是刚上任一个月，就为水井坊定下了新目标。可以做中低档品牌，但主要工作是高端品牌的强化。

帝亚吉欧对高端品牌更为坚持，要求比过去的水井坊只高不低。柯明思推出了一系列800元以上的产品，甚至还要推出每瓶8800～10000元的超高端白酒。在高端酒开始受挫的2012年，水井坊顽固地逆潮流而动，推出了单价2000元左右“菁翠”。

当前，在北京大部分商超，水井坊井台装的价格是998元，而飞天茅台的价格已经下跌到999元，52°五粮液的价格则是699元。这样的价格冲击下，水井坊有什么竞争力?市场用抛弃做出了回应。

水井坊试图用历史文化牌来与茅台的原产地文化相抗衡，用时间概念来对抗空间概念。只是水井坊的酿酒遗址，与现在的水井坊酒并不产生直接关系，它并不像泸州老窖的古窖池仍然在使用。遗址只是在名称上为水井坊带来古文化的联想，对酒质并无提升。

水井坊固执地坚持了10多年的高端姿态，只是价格造就的假象，市场并不认可水井坊的“高端”。用虚高的价格，搭配一个虚幻的时尚与文化诉求。

最初，水井坊的价格是超过了茅台、五粮液，但是之后水井坊的提价幅度明显落后。在行业调整当中，茅台、五粮液都有主动调低价格的能力，能屈能伸。三个对手相比较，水井坊的性价比和竞争力显然更低。行业景气时，水井坊缺少涨价的底气;行业遇冷时，水井坊又缺少降价的勇气。

与其说水井坊产品价格在顽固地坚挺，不如说水井坊必须要用价格这块遮羞布，去维护那不堪一击的“高端形象”。

再看“天号陈”、“往事”等品牌，它们的生长期已不算短，但缺少消费情感的背书、缺少文化底蕴，市场一直都不见起色。“2000年后白酒向文化酒方向转变，水井坊得以蓬勃发展，但现在市场向名酒回归，水井坊的品牌积淀有点单薄。”白酒专家舒国华分析说。或许，水井坊的品牌已经做得不错，只是它败给了时间与潮流，在中高端白酒的激烈竞争中被超越了。至于三公消费受限等产业原因，不过是水井坊掩饰自身堕落史的堂皇说辞。

坚守高价，只是水井坊一场一厢情愿的品牌营销。它并没有成就一个真正高端的水井坊。

从柯明思上任许下诺言到现在，4年时间即将过去。且不说与全国巨头相比较，水井坊在川酒业内都跌出了三甲，被郎酒、沱牌舍得(11.78, -0.29, -2.40%)，甚至丰谷酒业甩在了身后。2001年，水井坊销售收入11.44亿元，高于泸州老窖的9.97亿元。但从2003年起，水井坊就渐渐落后。到2012年，二者数据分别为16亿元和110亿元，水井坊已经被远远地抛下。

“2015年进入中国高档白酒前三名”，这条标语贴在成都全兴路9号的水井坊办公楼的走廊里，看人来人往，杯酒沉浮。

水井坊距离目标已越来越远。“你们又不是茅台、五粮液，凭什么能卖这么贵?”当年的问题，再也没有正面的回答。在成都锦江岸边水井街21号，一排并不起眼的老房子里，600年的遗址静默无言。

点评：当前酒行业将进入新的调整期，行业分化加速，品牌差距将越拉越大，新的竞争格局必将使消费者向优势品牌、优势企业集中。

渠道体系： 高高在上不见江湖

2012年，水井坊开始赞助一些国际活动，想在国际范围内推行“新精英人群”战略。

但是“新精英人群”战略很快遭受到质疑：“中国的精英都喝茅台、五粮液，国外的精英根本就不喝中国白酒，水井坊的精英战略最终会以失败告终。”

柯明思上任后，反复在公开场合强调水井坊的发展目标，“希望在5年内，在持续开拓国内市场的同时，也令国际市场占销售量的比重上升至40%。”但水井坊走出国门其实还有一定欠缺。

2012年水井坊海外收入实现3816.74万元，同比下降了2.84%。2013年上半年，水井坊的出口收入仅为1848万元，较去年同期下滑超过50%。实际上，在国际上中国移民、游客还有海外华人，是主要的消费群体，他们的饮酒选择仍然是依据国内的品牌名气。茅台集团2012年的出口额有1.6亿美元，远超水井坊。

其实，中国白酒的国际化条件还尚未完全具备，包括水井坊，以及茅台、五粮液等，目前都难有大突破。“其中暗含经济和文化因素。”白酒专家铁犁这样分析。

水井坊则坚持认为在国内白酒市场巨变的情况下，加快全球化步伐、走向国际市场对水井坊来说是一条“非走不可”的道路。成绩有限，总经理大米正在谋求全面拓宽境外销售渠道。不只是白酒偏爱的机场免税店渠道，水井坊正在布局新加坡、伦敦、纽约等地的超市、餐厅、酒店等渠道。

国内渠道模式更是水井坊销量下滑的一大主因。

水井坊渠道主要以经销商、卖场、机场为主。这其中，水井坊的经销商模式是省级代理模式，通过省级市场整体运营创造板块市场，赢得市场先机。省级代理制对于水井坊这样品类不多但结构高端的品牌来说具有一定适用性，通过省级代理平台可以对一个省级市场运筹帷幄，决策效率大幅度提升。此外，它也适用于规模较小的企业。

水井坊主要市场集中在为数不多的区域，上海、广东、湖南等。基本是每省一家总代理，开拓市场的任务被交给了代理商，这在同类白酒企业中是不常见的。其他白酒企业，如国窖1573，大多是同时拥有省级、地级，甚至县级代理商。

总代制度束缚了水井坊的市场活力，水井坊与市场也被隔离开来。坐镇成都的水井坊无法更深层次地掌握终端，无法掌握市场需求与动态。

帝亚吉欧接管后，想效仿茅台只做品牌，继续轻渠道建设，也贻误了战机。目前，水井坊还没有一个过亿的省级市场。在四川省外，半年市场贡献平均不足1000万元，水井坊基本上靠自然销售。渠道运营粗放、政策固化导致了水井坊大片市场的丢失。

直到2012年，水井坊才有计划，想将销售渠道下沉到二三线地级和县级城市，同时计划在北京、上海等地建立5个大区办事处，将销售团队扩充一倍，辐射周边地区。但是这一政策并没有彻底执行。

在2013 年，大米开始探索建立新的运营模式，在一些地区开始自建销售队伍，直接供货给终端，实现了扁平化直营以取代原总代模式，将渠道适当下沉，进行扁平化的管理。比如北京和武汉，当地总代理都已不再继续代理水井坊在上述两地的销售。

此外，“像麦德龙、家乐福这些特定的渠道我们会直接供应，而不是通过经销商。”大米告诉记者说。“天号陈”系列酒采取的就是扁平化的营销渠道，直接卖给小店和小的代理商，由他们覆盖到其他名烟名酒行和酒楼。

区域总代理模式跨跃到自建终端模式，有利于市场的深耕与精细化运作，但洽谈总代退出及新模式建制周期较长，也必将产生变革的阵痛。况且，水井坊并不舍得一下子将总代制推倒重来，“总代模式的稳定性，公司和经销商这么十多年建立起来的默契是其他模式无法取代的。”谈到变革，一切都变得难了起来。

十多年来，水井坊甚至还忽略了高端白酒最重要的销售渠道——团购。一直到2012年时候才成立专门针对企业的VIP团购部。

点评：取消总代不等于一定要直营，可压缩原省代的销售区域，将各地级市分销商纳入公司渠道网络体系，分销升级为代理。尝试直营、提升KA销量只能试点，水井坊的渠道问题在于销售体制僵化。

高开低走：酿酒人心有旁骛

产品结构断层、品牌底蕴单薄、渠道体系僵化，这些都是造成水井坊今日困局的内在原因。往更深处追寻：这些问题又是怎样形成的?当初水井坊不也曾叱咤风云吗?

是酒出了问题吗?不是，酒与往日同样浓香。是酿酒人出了问题吗?可能。至少在帝亚吉欧全面收购之前，水井坊的创始团队酿好酒、卖好酒的心思有所动摇。

水井坊刚开始红火，原全兴集团的管理层就似乎没有兴趣再玩下去了。与经营市场相比，他们似乎更关心怎样玩一场资本游戏。在2002年和2003年，原管理层成立了盈盛投资公司，出资约4.126亿元拿下了全兴集团67.7%的股权，完成了全兴集团的MBO改制。

在当时，大型国有企业的MBO受到严格的限制。那时全兴集团净资产12.88亿元，销售额超过11亿元。尽管国家没有明确酿酒企业的规模标准，但当时全兴集团的体量和行业地位，让MBO话题十分敏感。

为了跳出“大型”国企的限制，全兴集团无偿划转了6.78亿元给成都市国资管理部门和经营机构，之后又经审核确认负债5.2亿元。瘦身之后，全兴集团被认定属于中小企业，符合管理层持股条件。全兴集团的MBO审批过关。再后来，管理层又通过一系列运作，持股到了94%。

管理层为此总共支付了5.73亿元，绝大多数资金是通过信托举债而来。巨大的还款压力之下，管理层开始对上市公司进行分红。于是，全兴股份进入了一个抽血式分红的发展期。从管理层还债的第一个年头2004年到2009年，这六年全兴股份净利润总额10.8亿元，分红总额8.9亿元，总分红率高达82%。超高比例现金分红，透支企业利润，当然会影响公司的现金流和负债率。当然，由于全兴集团只占上市公司40%的股份，现金分红远远不能解决财务压力。

当管理层面对的高端白酒市场，竞争已空前激烈。国窖1573、洋河蓝色经典、红花郎等后来品牌纷纷崛起，1573甚至直接抢占了水井坊的华南市场。

财务压力和市场压力，让寻求外部力量入股就成为必然。2006到2010年，帝亚吉欧给了全兴集团管理层8 亿元——后者完全可以收回所有的MBO成本。之后，管理层手上仍剩有全兴集团47%的股份。到2013年7月，帝亚吉欧为这些股份支付了22亿元——都是管理层的净赚所得。

在原管理层主政期间，为了将股份卖个好价，必须要让利润好看些，不敢让公司大胆投入水井坊的营销与生产。昔日的对手茅台、五粮液得以把水井坊大步甩开。白酒的又一个黄金期，水井坊带头启动，却白白错过。

在这场资本合作当中，我们也许已经看到了水井坊式微的根源。高额的收益面前，全兴集团管理层的精力都放在了并购之上。他们一手做大了水井坊，让它成为最具个性的高端白酒。但在资本游戏的诱惑下，他们把这个子品牌当成了猪来养，再无放飞水井坊的雄心壮志。

点评：你永远无法叫醒一个装睡的人。水井坊并不是不能感受到内外的变化，而是它的管理层已经心有旁骛，外界对主营业务的所有批评建议都不会再发生丝毫作用。水井坊的落魄，全兴大曲的埋没，原管理层的不作为才是根本原因。

坚守高处，或为长远

或许价格上会有些弹性，但水井坊对高端品牌的坚持不会更改。

大米认为，过去水井坊的中国籍高管“不大会讲故事”。“他们没有很好地将自己品牌的历史故事传达给消费者，这是一个拥有600多年酿造技术积累的品牌。”他表示，白酒产品的品牌包装很重要。由于文化的原因，中国白酒在海外市场确实需要与市场互动沟通，但是在国内市场有比讲故事更重要的事情。

去年底，大米又继续透露了水井坊的新产品开发方向，“未来将针对年轻群体、女性和国外市场开发多款鸡尾酒品种，让白酒从餐桌专用酒转型成为酒吧饮品。”这完全是洋酒操作思路的嫁接。

按照洋酒思维推出夜场水井坊酒品，市场想象空间很大。但是白酒产业渗透着太多的中国文化和中国特色，和帝亚吉欧理性经营的市场思维处于不同的两种商业生态。比如给团购返点、给经销商高利润空间都是白酒的常见模式，水井坊的运作需要有一点弹性。

水井坊十年来的首次亏损，完全是在为过去的战略失误埋单。水井坊的系列变革也有些晚，已经落在了整个行业的后面。但水井坊的新管理层认为“长期的竞争力”更加重要，要专注重要的销售区域，不急于大面积扩张……“过去两年一直是在打基础，我们投入大量资源打造品牌。前期的投入效果不明显，今后几年效果将会逐步显现。”水井坊的高层对记者说。

没有人会告诉帝亚吉欧水井坊接下来该怎么玩，也没有人知道土洋混合的操作思路会酿出什么样的酒水。且不管胜败，让传统白酒去不断进行新的尝试。