2014年12月11日，第五期CIO时代网“O2O微访谈”如期而至，当然本期也绝对是行业专家的高度对话与足量的干货分享，本次的主持人是我们熟悉的面孔，也就是苏州悦果互动执行董事王甲佳先生，本期的对话嘉宾为华帝股份信息管理部经理冯良波先生，精彩干货分享，请往下看：

    主持人介绍：

    王甲佳（苏州悦果互动执行董事，北京大学第七届CIO班学员，CIO同学会副会长），从1997年起先后任江苏、浙江3家制造、流通企业的CIO，曾任温州市信息管理学会秘书长，浙江省制造业信息化专家组专家，北京大学CIO班同学会副会长。在多家媒体陆续发表200多篇企业信息化文章。2012年创业，现任苏州悦果互动信息技术有限公司执行董事，专门从事移动互联网方面的业务。在商业生态与时间链方面有非常深入的研究与实践，对生产计划有深刻理解，创造性地提出了具有本土经济特色的和谐生产方式。

    嘉宾介绍：

    冯良波（华帝股份信息管理部经理，北京大学第十八届CIO班学员），现任华帝股份信息管理部经理，深耕制造行业内部信息化11年，担任IT部门负责人5年，深刻理解制造业财务成本、供应链、渠道、仓储物流等领域，带领团队实施过多个大型信息化项目。
 

    精彩对话：

    王甲佳：良波，您好！我们最近半年见面次数比较多，网上交流也不少，也算是O2O了。今天的话题是想深入了解下华帝在O2O方面的实践以及你在这个方面的思考。因为O2O,许多人，许多人，还是雾里看花，甚至认为是一个类似云计算、大数据这样的概念态比较强的东西。通过我的了解，你们做的还是非常有实效的。在我们正式访谈之前，请介绍下华帝和您自己，以方便我们了解项目的背景。

    冯良波：华帝股份（2004年上市，股票代码002035）成立于2001年11月28日，其前身中山华帝燃具有限公司成立于1992年4月。股份公司主要从事生产和销售整体厨房、燃气具、厨房用品、卫浴产品、家用电器及企业自有资产投资、进出口经营业务。其控股子公司包括上海粤华厨卫有限公司、中山炫能燃气科技股份有限公司、中山市正盟厨卫电器有限公司、广东德乾投资管理有限公司等。

    目前，华帝产品集群包括灶具（聚能灶、燃气灶、沼气灶）、热水器（电热水器、燃气热水器、空气源热水器和太阳能热水器）、抽油烟机、消毒柜、微波炉、蒸箱、烤箱、橱柜、集成吊顶、壁挂炉、净水器、空气净化器、炊具等13个品类1000余款产品。产品销售覆盖世界五大洲，建立了遍布全球的营销网络。在中国市场上拥有包括专卖店、生活馆、KA专柜在内的近10000个终端，成功为中国近4千万家庭提供了优质的产品和服务。这个群里应该至少三分之一是我们的用户。

    我于2004年正式参加工作，主要经历了三家公司，均是制造行业，东莞一家家俱企业，惠州一家PCB企业，从2009年9月开始负责整个IT部门，2011年11月正式加入华帝至今。对于制造行业财务成本、供应链、渠道、仓储物流、人力资源等领域均有深刻认识。其中在华帝的这三年，接近从头开始完全建设了一家企业内部信息化，软件方面：ERP、OA、MES、WMS、CRM、BW/BO、PLM、移动应用等，基础设施方面：机房、有线与无线网络、虚拟化、服务器与存储等。

    王甲佳：确实这么大的规模对于线上线下，客户的全程服务，要求不低啊。

    王甲佳：在几乎“言必是O2O”的年代，如果有人问您什么是O2O,一般会怎么解释？您认为O2O的核心价值是什么？

    冯良波：对O2O最早以前的认识是指全渠道营销（当然现阶段主要指线上线下，未来说不定还会有其他新渠道出现），在后来项目过程中发现，O2O不仅是在销售环节，而是存在于与消费者接触的各环节，创造一致卓越的用户体验，增强消费者粘性并扩大消费群体。

    王甲佳：是啊，大家一般认知O2O就是从全渠道开始的。

    冯良波： O2O的核心价值在于将各渠道的资源、内外部各业务环节整合在一起，形成合力面对消费者提供极致的用户体验。后来的整个规划里面基本上涉及了整个公司各环节的转型。

    王甲佳：从对“出货”负责到到对客户体验负责。简直就像是互联网公司的风格了。

    冯良波：先前提的口号就是向互联网公司学习。

    王甲佳：您是什么机缘参与了当前的O2O项目？华帝为什么这样决策？目前已经处于什么阶段？

    冯良波：做O2O这事情纯属偶然，最早我们是为了解决呼叫中心语音质量不高，售后服务系统运行缓慢的问题，后来发现经销商有多套系统在使用，内部各系统数据也不交互，决定做一整套的CRM,把销售、售后、呼叫中心都管起来。在与咨询商沟通交流过程中，因为总裁、销售副总、财务副总每次都参与汇报会，期间总裁提过，不能一做CRM就落后，要提供先进的系统，保证我们往后多年的使用，提到了O2O这个名词，再遇到苏宁去年6月8日宣布线上线下同价，咨询商在后续的交流过程中，加上了O2O商务规划的内容，并在CRM中进行落地。有时候事情的演变是一个不受控的过程。

    王甲佳：我们谈过好多次传统企业转型，现在算是看到真正的转型了。高层的意识很重要。

    冯良波：目前我们CRM已于今年6月1日上线，并运行半年了，当然里面并不包括全部的O2O规划内容。

    王甲佳：CRM和O2O之前我们都认为是两个域的事情，能统一吗？具体怎么做的？

    冯良波：应该是说，传统的CRM中包含了部分O2O的内容。现阶段做到了以下几点：

    1）线上线下零售信息的接入，线下门店采用移动终端录入，线上直接与天猫、京东集成，都统一进入CRM系统；

    2）统一的消费者信息视图，有多个途径接入，门店移动终端录入，电商接口自动接入，经销商批量导入，呼叫中心录入，微信自助，上线两个半月，收集数据占前5年的9%,更完整、更快、更准确；

    3）统一的互动中心（含语音、微信、微博、短信），建立了多个与消费者接触与互动的触点，前端消费者信息接入极大提高了用户体验，也大大提高了此处的效率，语音的效率截止本月初提升了近30%;微信的接入模式效率比语音至少高5倍，但还未大力推广；

    4）线上线下统一的售后流程，不同的KPI考核指标；并推广售后的移动终端，直接派单至维修工程师，减少中间环节。

    5）统一的经销商平台，经销商下单，售后，财务对账等均在同一平台；

    6）各种物流模式的接入，对于子公司、天猫京东自营店均采用第三方物流模式，直接推送零售送货信息，也尝试接入菜鸟物流；

    7）终端门店生命周期管理，对于各终端开关店各流程进行管理。

    王甲佳：这些都是近乎完美的架构和实现，我们很好奇，是如何做到的。这也将启动本次访谈的第四个问题：项目过程中曾经有哪些困惑，又是怎么化解的？

    冯良波：整个项目中产生了很多困惑，第一个困惑就在于O2O规划与CRM实施是同时开展的，而不是先规划后实施，在整个并行过程中双方在不断磨合与调整，当然由于我担任整个项目的项目经理，两块比较容易配合一些。

    王甲佳：实际上您的O2O项目是将很多社会资源联结起来，和自有资源一起协同为客户服务。全过程，全接触点。超越了“全渠道”的范畴。这是一个社会化的项目，产生困惑和困难应该是自然的事情。但是架构意图确实实现了。

    冯良波：第二个困惑是电商的世界不确定性太高，变化太快，最初是预计将天猫、京东、苏宁易购接进来。后来发生了许多情况：

    1）苏宁不提供相关接口；关于线上线下同价后发票对接的模式都改过一轮，以前分为多个大区分别对经销商，后来可以苏宁总部对接品牌。

    2）天猫提供零售接口，但变动频繁，我们直接采用一个第三方的中间产品接，再传回来，由于我们的线上部分有自营，有经销商经营的，大部分接入，还有小部分授权没能谈成；天猫推菜鸟物流，我们接入过程发现太复杂，后来又暂停了。

    3）项目刚开工的时候实施时京东POP平台还没上线，上线后也通过第三方接口接入；京东自营部分不提供，今年9月京东为了推售后服务，提升用户体验，又能将相关数据接入进来。

    4）电商自营部分由代运营改为自己发货开发票。

    到最后只能根据电商的发展情况随机应变，不论是在实施过程，还是在后续的维护过程中不断迭代更新。

    第三个困惑是我们营销的组织架构变动极其频繁，职能变动也很快，传统的这种大型系统都是将流程与岗位相对应的，不很灵活，导致后续蓝图与配置不断根据组织架构更改。

    第四个困惑是各种大型项目会遇到的，各种沟通、协调、项目主导权的问题，有近200人参与蓝图讨论。整个项目，我是项目经理，项目总监是营销副总裁，项目副经理是业务方运营中心总监，其间从实施范围、实施效果、蓝图流程等各方面有分歧，整个过程都是在非关键问题上作妥协，后来项目实施过程遇到项目总监离开，项目副经理离开，我就按自己的理解快速决策推进了，所幸各块均能顺利上线。

    后来我在北大上课时跟姚乐老师介绍了我们这个项目，现在这种项目实施模式存在很大问题，因为内外部环境变动极其激烈，花8、9个月去实施一个大项目，而且蓝图在前面四个月就确定下来，到后期开发、数据准备及上线时很多需求都变化了，这是不太符合社会发展的，未来的项目实施可能会借鉴互联网的方式，敏捷开发，滚动上线，希望也能够一周一迭代。

    王甲佳：听你一口气将这么多困惑说下来，发现，即便是互联网公司来开发，也会有这些困惑。非常敬佩！

    王甲佳：到目前为止，O2O项目给您的成就感是什么？

    冯良波：整个项目中，O2O规划是总裁、财务、营销、品牌三个副总裁积极参与（我们公司只有一个总裁，5个副总，这个参与比例是很高的），我自己个人全程参与，深入进行蓝图规划与相应IT战略规划，并在后续的CRM及相关各个子项目中进行落地，让我对营销、服务、线下渠道、电商等有了深刻的认识，在与各位领导的沟通中能够清晰明了公司的发展方向，各领导的思维方式与关注重点，带来了自身能力的极大提升。

    王甲佳：下一阶段，O2O项目有什么计划？估计会遇到哪些问题？

    冯良波：在最初规划，会在后续着重建设会员管理、内容管理、品类管理三个方面，并将营销领域进行移动化改造，这对公司的组织架构，人员的工作模式，线下终端的运作模式、产品规划都会带来深刻改变。可以想像在整个过程中会带来的冲击。

    王甲佳：您的实践对其他企业以及其他行业会有什么启发？

    冯良波：对于制造行业，像我们这样具有品牌企业、多级经销商、消费者、日渐扩大的电商、各种物流通路，是非常典型的样本；依托现有资源整合转型，提升终端消费者体验，提升利益共同体的运作效率。

    对于其他行业，我们在电商上的扩展，移动方面的应用，各类数据的集成统一，都非常有借鉴意义。

    王甲佳：对我们北大CIO班的同学以及更多的CIO来说，大家当前都在编制或者在落实明年信息化方面的规划，据我了解，许多人也将O2O纳入了规划内容，充满了“蠢蠢欲动”的期望。请您以“过来人”的身份来对大家提提建议，当然我们对您2015年在O2O方面有什么具体安排，也非常有兴趣。这是最后一个问题了，回答之后，将由咱们这个群的同学们以及其他CIO朋友们提问。

    冯良波：O2O规划涉及的领域会非常广，牵扯的各方利益非常多，像我们的规划过程就会涉及经销商利益与线上利益的平衡、品类的规划、服务模式的改变、物流模式的变化、营销组织架构变化、终端运维模式等等一系列的问题，中间涉及无数人的利益，如果前面没有与各相关领导达成共识，最好不要将这些工作作为重点工作。我们干这事，最初是不了解里面会有这么多相关问题，无知者无畏嘛；后来都投进去了只能往前冲，都花了那么多钱，无数人力物力进去了，有进无退；到现在作了前面部分，后续部分未必有合适的机会做。2015年我们的工作重心转移，主要涉及智能化、移动化、数据分析，关于O2O的各项工作已开展的支持进行，未开展的顺其自然。

    王甲佳：好，感谢良波的分享，谢谢各位的陪伴。相信大家和我一样是意犹未尽的，我们另外安排时间再请良波与大家分享。

    冯良波：谢谢各位！

    小结 ：CIO时代网第五期“O2O微访谈”圆满结束，干货让人应接不暇，大家需细细品味，期待下次能够有更多的惊喜分享。想加入我们或者推荐访谈嘉宾，请扫码加入我们吧！