中国特色难题：由于对传承计划重要性的认识不足，不愿放权的比例要远甚于欧美国家。

　　多数中国式的家族企业，从被创办的第一天开始起就带有强烈的个人主义色彩，创始人的价值观更是深植于企业文化当中。对创办人而言，退出企业不仅仅是安排好接棒的后继人选这么简单，还需要抛弃其权力，还有以往树立起的威信, 更意味着个人时代的终结,这个特征在两岸三地的家族企业中表露无遗, 尤其是已进入第三代接棒的家族。

　　由于受制于根深蒂固的中华传统思维，中国家族企业存在“传子不传贤”、“传男不传女”的守旧思维，但中国的独生子女政策让坚持血脉相传的企业家丝毫没有选择的余地,同时人力资本的缺乏也成为企业家面对传承问题时心里的痛。当然这当中也有少数独生女掌门人，如娃哈哈集团宗馥莉及新希望集团刘畅在接班过程中展现了优异的能力。在中国香港，70%的上市公司均由家族成员担任CEO一职，而其他如CFO、COO及总经理这些职位也通常由家族成员把持。这些家族企业在选择继承人时，首要考虑的是血缘关系和家族利益，而非从企业发展和商业角度来做决定。调查显示，即使在家族第二代明显不具备掌管企业能力或不具接班意愿的情况下，也只有30%的家族企业会选择聘用职业经理人。原因在于企业家认为职业经理人难以认同企业文化价值继而传承其企业精神,经验能力亦面临考验, 同时可能因重视短期利益甚至心生叛变成为竞争对手的几点担心。

　　相对于中国家族, 欧美家族企业并不认为自己是企业绝对唯一的“主人”，而过于强调对企业的日常管理权。如果原定接班人并不适合接管企业，他们宁可选择职业经理人来进行企业管理，或者采取专业委任的方法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的专业管理团队来协助继承人接掌企业。

　　然而在亚洲家族中普遍更注重血缘和亲缘的联系，通常董事会的主要席位都被家族内部的成员占据，而企业盈利也常被用来设立各个不同业务板块的子公司，由家族兄弟姊妹所控制并传承给他们的子女，而不是分配给股东们；甚至某些企业家拥有二房与三房或是非婚生子女,横向纵向拓展家族成员的过程中产生了更多复杂的继承及争产问题。

　　从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业“富不过三代”现象尤其严重的原因。而国内新一代的家族企业大规模兴起迄今不过二三十年的历史，对这批正值壮年的家族企业而言，传承是一个相对较新的课题。

　　中国内地的家族企业贡献了一年GDP的六成，雇用着全国75%的劳动力，家族企业传承的课题已经迫在眉睫。因此现阶段最大的困难便在于如何协助家族企业跳出过于强调血亲关系和家庭本位旧思维的窠臼。

　　何时交棒？如何交棒？中国家族企业掌门人从知天命之年开始执行交接的各种事宜，往往需要数年时间下一代才能真正登场。

　　2012年2月，86岁高龄的郑裕彤宣布退休，由长子郑家纯接任香港新世界发展有限公司董事局主席及执行董事一职，其嫡孙、新世界发展执行董事郑志刚兼任联席总经理。郑家纯同时还在包括周大福珠宝在内的家族旗下多家上市公司任职, 郑裕彤的二度退休及交棒，除了考虑自己年事已高外，也是对其家族下一代管理能力的肯定,但两次交接时间相隔了13年之久。从欧洲王室传承角度来观察,相对于荷兰女王贝娅特丽克丝75岁生日毅然将王位移交给其长子、奥兰治亲王亚历山大,登基已超过60年的英国女王伊丽莎白二世显然有不同想法。

　　对家族企业传承的接力赛而言，问题有时不在于他们是否还具备管理公司的能力，而是对许多企业家尤其是创始人来说，企业就像是他们的一件私人财产具有浓厚情感，有时甚至比自己的配偶孩子更为重要，要让他们放手或分割都不是一件容易的事，因此许多家族企业的掌门人在迈入晚年时仍未制定任何的退休或传承计划，且迟迟不愿意退位，这造就了传承上相当巨大的风险。

　　因此如何打造一个良好的传承计划包括股权设计及家族企业利润分配安排也就相对重要，为了让家族基业长青的基石不受到改变，不管是订立家族宪法、设立家族委员会，还是聘用职业经理人，抑或是采取信托的方式传承财产、设立家族办公室，均是实现家族基业长青的重要方法。（作者系诺亚财富家族财富管理总监）