都说“文化”是企业核心价值的表现形式之一，按理说像我们这类员工不过十几名，产值未过千万的“微型企业”苦逼“老板”，是没有什么资历与资格来谈“企业文化”这么高大上的理论的。对！我也根本没打算说什么高深的道理、显摆讳莫如深的理论,我确实也没有那个理论功底，我只是想谈谈像吾等草根阶层创办的草台班子,可以搞点什么样的企业文化！我还是想结合我自己创业过程中的一些经历谈谈，以下观点可能会引起争议，仅代表我个人观点,请谨慎参考。

在2009年4月我创办了现在的公司：嘉兴市美晨广告策划有限公司，开始了我的第三次创业。相对于第一、第二次的创业，此时我身边多了二位兄弟一同与我搭伙创业：精于SEO优化的小董哥（在《80后创业故事之：屡战屡败的那五年（凤凰涅槃，创业再出发）》里提到过我这位兄弟），专于平面设计的小恩兄弟（一直都在幕后帮我做设计的一个好兄弟。），我们不是合伙,胜于合伙。我们在嘉兴市中心的华庭街租了一间老旧写字楼，60多平方，2000元/月，我这二个兄弟也在其中各出300元，以表示“搭伙”与“支持”之意。而正因为有了二位自家兄弟的“入伙”，扫去了我的后顾之忧。他们各自做着自己的生意，同时我又以“内部分包，独立结算”的方式把我最不擅长的技术与设计项目分包于他们，彼此抱团取暧，以作“权宜之计”。

由于之前的业务积累，和现在这种合作模式，一切看起来都得心应手。只是毕竟我们只是属于“搭伙”创业（在《80后创业故事之对草根创业者的一些忠告！》，我有说过关于搭伙的一些问题）所以当我小恩兄弟过渡了最初业务原始积累的阶段后，我也随即招聘了自己的设计师,那也是美晨广告的第一个员工。而我的小恩兄弟也由直接负责我的设计工作转变为指导我设计师的工作（对内对外，我们统一的口径是一起开的公司），而我因为有了自己的兵，可以把很多琐碎的事(打字、处理图片、客户沟通、确认、上门沟通等等)一步步的移交给下属了，把更多的精力腾出来开发客户。半年后，我已经陆续招聘了设计师、设计助理、客服等四人。而我也把自己原来的工作一项一项的分派下去，再进行细分，一直发展到5年后的今天的十几名员工，其间除了三人因个人原因自动离职之外,人员没流失过。（而我另外二个朋友在搭伙一年后就离开了我的公司,各自发展去了，我们也回到了单纯的朋友关系了，定期不定期的私下聚会）很多员工已从刚进公司的实习生，成长为现在的为人夫/妻，为父/母了。关于美晨广告的一些事，我以后会另外陆续写一些文章来与各位分享,今天想说的正是结合我自己的公司团队培养经历来谈谈草根创业者的企业文化。

申明：以下观点只针对像我等招人要想三天的(是否有足够的业务支撑、是否能承受得起新进员工的工资和福利成本)小微草根企业而分享的，对于实力企业，权当看笑话，因为我们确实不能与您的实力相比，我们每增加一分钱固定投入都要算半天，每招一名员工都要考虑许久。

一说到企业文化，很多人的脑海中可能是各种的福利待遇、活动比赛、拓展训练、游山玩水、出国培训......但对我等小微草根企业来说偶尔为之是没有问题的，但若行成一种犹如制度般的“文化”加以长期执行，恐怕也是有点力不从心，而且就这几口人真搞起来也总觉得氛围不足。所以我一直在想，即然企业文化如此重要，他是凝聚人心、培育忠心、鼓励信心之法宝,那定不会只是此等条条款款的节目单,定有更深层次的“文化内函”在其中。所以我一直在关注像我等小微企业如果找到适合自己企业的真正的文化。

一、我几乎没有招募过那些所谓的专业技术过硬、职业经历丰富、工作履历完美的人才。一方面是因为当初有二位兄弟辅佐，当然另一方面是即使你吸纳了这样的人才,也会因为庙小容不下大神仙，而随时流失。所以我一开始就采用了自己陪养的保守方式。因为在我看来，除非你是高科技公司(对专业要求比较高)或者高度依赖营销的企业(要求有较强的市场开拓能力)，否则你要招募的人才最主要考量的就是“踏实”,在我理解中的“踏实”之意应该是：肯学肯干、沉的下心、做的了事之人。用我们毛主席说的一句话：“世上最怕认真二字”。在我们公司尚小之时,让我们的员工与我们一共成长,我们在学,他们也在学。公司做大做强固然重要，但其根本在于扎实的团队。德才兼备之人，没有太多时间陪着你干耗着,唯一“洁白如纸”、“踏实如石”之人，才能与你一同学习，陪你一同进步，在你言传身教之下,既能领会你的心意,也能继承你的衣钵,是未来公司发展最不可撼动的股肱之臣。当然这类员工你不能达到：招来即能用，用之即见效的目的，反而你不得不为此负出更多的时间与精力去言传身教，得失之间，取舍自度。

二、很多公司招聘人员的方法是：同一时间、集中所有部门的岗位需求来一次大招聘，大培训、大比武。实际某个部门可能只需要一二人足矣，确会招募五个六个甚至更多人进来，而后花个一二个月再一个一个淘汰，直到留下认为最好的，有时甚至招个三五次才能定下最终的人选。而我是需要几个就招几个，基本不会多招一个，而且除非万不得已,即使几个部门同时缺人,也会按轻重缓急,分批次一个部门、一个部门的分时间段招募。原因有三：

1、一方面我必须要考虑人员成本（工资成本、办公成本、培养人的精力成本、新添置的设备成本等等,如果你算不清楚,可以问财务！）；但最主要的还是我第一条所说的，我用人的重要考量标准就是“踏实”只要你确实具备所需职位的技能即可,至于精与不精那权凭你肯不肯学。因为关键岗位已有核心的人员存在，所以新人短时间内并不需要挑大梁(见《80后创业故事之对草根创业者的一些忠告！》中关于创业初人员配置要求的相关说明)，只要能沉下心来学习即可。

2、就目前而言，属于80后的老者，85后的壮年与90后的主力同台唱戏之时，如果一下子招募过多，新员工之间有可能因自我感觉“位卑权轻”、“无话语权”、“不安全感”等原因而形成一个独立的小圈子自我保护起来，无法融入公司的环境，若期间公司老人再给他们一种“怠慢”、“不重视”、“随意使唤”的不当回事的感觉，加上若新人中又有个把特能撺掇之人,那很可能形成“胜利大逃亡”的局面。就如很多工厂在招聘工人的时候，都会招尽招不同地域的员工是一个道理。

3、我个人认为,虽说众里挑一、末尾淘汰这种“竞职”模式对公司看似能有足够的时间来选人、用人。但对新进员工造成了一种很强烈的不安全感，有些人在试用之时会竭尽所能表现自己，一旦正试录用就如拿到大学录取通知书一般,又真正回归到自己的本性；而有些本来很被看好的人才，因为无法预知结果,又不想白白浪费时间，所以在试用之时可能就已经开始了投简再面试的动作了，所以考察效果确实也会大打折扣。所以与其这样,不如我们也来个提前储备，并且把好招聘第一关：在预期公司的发展或计划人员更替的提前下先行招聘，招“可培养”之人，从基层干起，给自己足够的考核时间，也给你的新员工机会，他即在做事，所以也无从浪费成本之说。在此种情况下，你给传达给他的意思是“只要你干的好，就能留下来”，而不是“别人比你好，你就得走人”，他即能安心工作，也就能看“清楚”一个人。把一次招聘多人改为多次招聘、每次招聘一个，或许你只招聘了一次就成了呢！别指望能招到专家级优秀人才，这么好的才能，会屈就于你公司吗?

三、如果你们不是一家像“保险公司”一样，天天要派一大堆人去“扫街”的营销型公司，最好不要会山会海的开个不停，天天唱国歌，日日开晨。一共就这十几二十号人，有那么多会要开？他们不烦，你也烦的好不好！信息大爆炸时代，网络高度发达，那些所谓的“成功学”“洗脑功”已经被汰淘了。现在讲的是体验经济，何谓体验：员工用心为客户服务，客户能感受到你们公司的诚意，信任你们，给你们订单，这就是体验。别再用狼文化把你的员工一个个的都陪养成急功近利之人，好像不争个前三名，在公司呆着就没面子，一年不赚个宝马奔驰就不能算个成功人士一样,却不知,你的这种理念让你的员工时时回在自我反省中(我到底行不行)、日日活在不安全感之下（再出不来业务就要被公司开除了），而殊不知这种一边急功近利的开发业务（势必各种无法兑现的承诺、各种忽悠）一边失在不断的流失老客户的经营模式是把自己做死的节凑。若是如此，员工与公司维系的纽带就将变的非常之脆弱，一旦公司有风吹草动,员工必人心涣散、绝然离去。这样的例子太多了。现如今营销途径众多，应该让你的员工调整心态。用心服务好你的老客户、努力延伸你的服务深度、拓宽你的服务广度，让你的员工能真正能担得起“专家”这个称谓。尽量把开大会换成小范围沟通，能真正倾听员工的心声，让你的员工有种被重视的感觉，真正能培养和教会员工赖以生存的一计之长，即给你的员工一种安全感，也给你的客户一种可托付的信任感。否则你要那么多话务员，扫街斗士就能把公司做大做强?

四、尽量给你的员工一个更宽广的晋升空间，可以是职位上的，可以是工作技术上的。日积月累之后会对这份工作产生厌倦甚至恐惧感，如果你无法帮他解决这个问题，那时他的唯一选择就是离开。这对于你来说，你损失的不止是一名员工，那是你多年培养的心血，甚至是动摇了团队的军心；对于他而言，更是出卖了这么多年的青春换来了银行卡里那少的可怜的存款,而且之前所学再无他用，从此之后,他又要重头学起。当然还有一种情况那是你更头痛的，那就是拉起队伍自己干，这也很正常，反正在你这里也就干这个，出来自己干也就干这个，没有什么分别！所以当你的团队在不断扩充、你的公司在不断壮大、你的实力在不断增加时，也要给你的员工分享他们为之付出青春和汗水为公司创造效益而应得的红利。所谓“一将功成万骨枯”的悲壮故事最好还是让他写进历史吧。所以你最好能制定一个分阶段提升与晋级的方案，制定一个针对不同资历、不同能力、不同特长的员工的培养计划，让忠诚、骨干能退居二线，既表彰他们为公司作出的贡献，为公司更高一层次的需求服务，又能让他们有精力将自己的经验一代代复制下去（而且能一同分享成果），同时也为了更好的保护你的公司（这个你懂的）。此实在是三赢局面:公司有更富实战经验的忠诚骨干,员工有更稳定的工作与收入,客户有更专业的服务。如果你说，我们公司目前没有那么多职位和工种可以安排怎么办？那只能说明，要么你对骨干的定义才过浅显,要么是你公司的发展前途太过暗淡,你得好好反省了!